提出者： 哈佛大学心理学教授梅约
1、对于中国人来说，这一效应暂时还没有得到很普遍的重视。主要的原因是源于 “为尊者讳”的缘故。
2、虽然有些管理人员知道这一效应，但是苦于自己不是一把手，无法 要求一把手及其他管理人员如此操作。
3、另一些管理人员知道这一效应，也是一把手，但是，他们并不打算这么做，为什么？因为他们觉得自己的 威望、威信 是一个很好的面具，他不希望别人来拆除面具。而且，这些管理人员的手下有另一批 中层，这些中层当中有很多是“马屁高手”，自然不会同意让基层员工随意发牢骚。中国人的“面子文化”也是在起作用。
4、民营企业 企业主是创业人员，巴不得 员工崇拜自己，哪里有让员工发泄的(指深圳这边很多中小企业)；另一些民营企业主觉得现在的年代是找工作的人供大于求，所以，他们宁可多雇人，也没有意识到应该提高 每个人的工作效率——而员工的素质则是“你给我900，我只做900；你给我2000，我只做2000”。精神鼓励 在绝大多数民营企业毫无用处，反而因为操作不规范，常常被怀疑诚意
—— 有些台湾老板说：“我答应在年底给很大的红包，可是，现在的年轻人却说，你现在不给我，这个红包就不是我的。谁知道你到年底会不会给，所以，一有月薪高的，年轻人就辞职了。”
是啊，中国现在是“信用危机”年代，谁敢相信企业？不过,这里讲的民企，不包括那些已经上市成为公众公司的大中型企业—— 凡是企业能做大的，必然是老板有一定的度量，在管理与激励方面也很有一套，也是给予员工适当的不良情绪宣泄。——除非那些通过快速手法致富、扩张的民企当中的一部分，他们不一定具备规范的内部管理体系。
5、国企 尤其是大中型国企，是由原来的政府背景的机关 转制而来，很多管理人员都是原来的行政官员，所以，对于他们来说，做管理人员就是当官，当官就要讲官威，哪能随便让你议论？
因此，牢骚效应在很多国企也是不现实的。你跳槽？你是人才？不管，反正人才流失 ，企业受损失，损失的也不是我个人的钱。
还有了，企业可以找政策扶持——有的是政府背景！
进入21世纪以来，很多国企开始重视人力资源建设，传统的人事行政转变为HRD，因此，也有不少企业开始采取各种精神与物质激励方式，加上培训业的兴起，很多有益的经验得以传播并被实施。“牢骚效应”的运用也开始逐渐普及—— 不能轻视忽视国企的变革步伐。
6、外企中的跨国企业，在这方面相对较好。不过，如果驻中国办事处，招了大批员工是中国人的话，则有可能形成与国企或民企相近似的文化。
7、外企中的台资企业、港资企业等，有一些还不错，有一些则与民企差不多。
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为尊者讳，成为中国企业当中的 “按常理出牌”而被大批 员工及各级管理人员 所遵守，因此，不按常理出牌的言行，常常被视作“异端”，会自然地受到排斥与排挤。
为尊者讳，所以，很多员工从基层走到管理层后，就拿自己很当一回事，
仿佛自己凡事就是正确；就算不正确，也不希望你直接指出，而应该委婉地指出、暗示而不要明示。
其实，这是一种 自卑心态在作怪—— 以为自己的面子很重要，别人太不注重方法了。
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有些朋友认为：牢骚只有害处，没有益处。牢骚不等于建议。这一观点有一定的道理。但是，牢骚只是表达形式，而不是内容。所以，建议以牢骚形式出现，或者通过牢骚可以看出员工的“人心所向”。所以，牢骚与建议并不是两个极端，这两者之间也没有什么明显的界线的。举个例子，某员工平素就是牢骚大王，但是，在他所发的牢骚当中，肯定能找到一些牢骚的确是建设性的，这种建设性的牢骚可以认为是“建议”。但是，如果管理人员（听者）带着有色眼镜来看待这个人的所有的牢骚话，那么，管理人员会从情感上抗拒这个“建议”，而误以为是“牢骚”——由此可见，牢骚与建议的区分实则站在不同角度看问题的结论。例如：员工A可能认为目的最重要，建议是提了，不过，管理人员可能会认为员工A是刺头，乱发牢骚。（因为两人所掌握的信息不对称，角度不同，为什么采取X方案而不采取Y方案是因为某某原因，而这一原因员工A 并不知情。）
牢骚只是一种表达方式。
有些牢骚是直接的建议，有些牢骚表面上是牢骚，但是其背后另有原因，这就是《Q&Q》这本书讨论过的情况。（中文版名为《问题背后的问题》如果管理人员足够重视，这一牢骚实则就是建议！！！
所以，误以为牢骚只是牢骚，没有建议价值是错的；误以为建议与牢骚是有截然不同的界线的也是错的（不同的人，会有不同的界线，所以界线是模糊的）；误以为牢骚只有害没有利也是错的——牢骚背后代表人心向背；有些牢骚是以牢骚的面孔但实质是建议。
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我所在企业的案例：我是1998年加入某公司，在该公司有2次想辞职的时候，不过，最终留下来了。其中一次就是因为看到了希望：我去其他公司，可能还不如现在这家公司。
因为这家公司在2000年时打算上KM系统——知识管理系统，在KM系统中，有一个子项目是员工论坛。
员工论坛上，你可以起个昵称，而这样，你就不用担心自己的身份了
——你可以选择使用实名\或 选择昵称发帖的。
另，为了给员工以信心，管理层一开始就同步设立了电子“总经理信箱”以及在办公区一楼的“意见建议箱”(隐密处摆放)，鼓励越级报告，对于举报者一律不追究。当然，后来遇到了一些恶意中伤的帖子，管理层的态度也是很明确，“举报要讲证据，不能捕风捉影”，否则，予以删帖处理——当然是很谨慎的。印象中，经历了 6年时间，大约只删除了 不到3个帖子吧。而无论如何删帖，虽然我们可以通过技术手段查出是哪位员工发的帖，但是，公司高管、HR部长坚决向电脑中心提出要求：不得追查。“否则，日后，没有员工敢提建议了。”“至于是建设性建议，还是非建设性建议，我们都可以坚持正面引导。”
因为为了体现出 不打击报复，所以，遇到一些对企业管理提出异议的帖子，则及时给予答复。尤其是人力资源部部长经常关注论坛，并亲自复帖。
复帖风格当然是讲事实、讲证据。
论坛设有专人去关注，并每周将论坛中的焦点问题提交给总经理办公会，（尤其是涉及员工切身利益的事）这样的话，给出答复后，及时地以电子形式再在论坛上汇总，形成固定的栏目。——员工满意度有所提升，毕竟员工大多是 受过高等教育，论坛中出现离谱的帖子的概率还是比较低。由于 公司平均年龄27岁，所以，论坛也不会太冷清——还是相当不错的。企业文化变革相对来说，是一次成功的变革！
从 高管 角度而言，牢骚分为三类：
1）必须立即处理的牢骚：此类牢骚具有破坏性，误解公司意图并带来士气低落；
2）无需立即处理、但需补充信息后再作处理的牢骚：此类牢骚的危害性一般，可以每周或每两周汇总后，交总经理办公会讨论后给出答复，定期发布于KM上；
3）无需 高层管理者 理会的牢骚：但是，仍然需要专人去回复，以表示有人阅读过这一牢骚，并将相关政策进行解释、宣导。
公司对于牢骚的回复也是划分部门的，如果这一问题牵涉到人力部门就是由HR工作人员来答；如果是关于后勤保障部门，就是由后勤保障部门来答；如果是发货不及时，由物流部门来答。答复牢骚问题的，至少应该是有2年以上管理经验的经理（一般情况下，不得由基层员工来复，因为对公司的熟悉程度、对政策的把握，经理人员要熟悉得多）——这一原理，也是体现了公司对中层管理者的充分信任；在回复时，也培养一下中层管理者。一举多得。
经历过企业文化变革 ，进一步证明我十年前关注企业文化，还是有先见之明的。——现在终于有用武之地了，参加企业文化项目小组，并给出自己建设性建议。//论坛的设计，也是广泛征求员工意见，并逐年进行改进。
为了推广KM系统，半年评一次奖，在论坛中发言积极者，可以得到奖品—— 当当网 100元购物卡或50元，或20元，成本小，而公司的鼓励态度却表达出来了——购物卡是我提出来的，员工获奖后可以DIY自己的奖品。（为体现鼓励员工，公司领导及部门负责人积极发帖复帖的，只进入英雄榜，却不领取奖金）——而且，当当网是以售书而出名的，公司提倡员工读书，发当当卡，也表明公司的导向。(推广KM原来只有电脑中心一个部门在推，我接手培训部门后，大力支持，将此项推广工作当作自己部门的事，结果是可想而知的，在年轻员工当中，KM不再是一个枯燥的概念了！）
结论：公司管理层通过“牢骚效应”，成功地化解了多次内部危机。有些员工打算集体离职以抗议新到任的管理人员时，通过论坛、总经理信箱等，公司高层及时地掌握了新情况。有利于公司的运作、管理、工作效率的提升、危机处理效率提升。员工满意度的提升，也降低了员工离职率。
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