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牢骚效应,你了解多少?

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提出者: 哈佛大学心理学教授梅约

1、对于中国人来说,这一效应暂时还没有得到很普遍的重视。主要的原因是源于 “为尊者讳”的缘故。
2、虽然有些管理人员知道这一效应,但是苦于自己不是一把手,无法 要求一把手及其他管理人员如此操作。
3、另一些管理人员知道这一效应,也是一把手,但是,他们并不打算这么做,为什么?因为他们觉得自己的 威望、威信 是一个很好的面具,他不希望别人来拆除面具。而且,这些管理人员的手下有另一批 中层,这些中层当中有很多是“马屁高手”,自然不会同意让基层员工随意发牢骚。中国人的“面子文化”也是在起作用。
4、民营企业 企业主是创业人员,巴不得 员工崇拜自己,哪里有让员工发泄的(指深圳这边很多中小企业);另一些民营企业主觉得现在的年代是找工作的人供大于求,所以,他们宁可多雇人,也没有意识到应该提高 每个人的工作效率——而员工的素质则是“你给我900,我只做900;你给我2000,我只做2000”。精神鼓励 在绝大多数民营企业毫无用处,反而因为操作不规范,常常被怀疑诚意
—— 有些台湾老板说:“我答应在年底给很大的红包,可是,现在的年轻人却说,你现在不给我,这个红包就不是我的。谁知道你到年底会不会给,所以,一有月薪高的,年轻人就辞职了。”

是啊,中国现在是“信用危机”年代,谁敢相信企业?不过,这里讲的民企,不包括那些已经上市成为公众公司的大中型企业—— 凡是企业能做大的,必然是老板有一定的度量,在管理与激励方面也很有一套,也是给予员工适当的不良情绪宣泄。——除非那些通过快速手法致富、扩张的民企当中的一部分,他们不一定具备规范的内部管理体系。

5、国企 尤其是大中型国企,是由原来的政府背景的机关 转制而来,很多管理人员都是原来的行政官员,所以,对于他们来说,做管理人员就是当官,当官就要讲官威,哪能随便让你议论?
因此,牢骚效应在很多国企也是不现实的。你跳槽?你是人才?不管,反正人才流失 ,企业受损失,损失的也不是我个人的钱。
还有了,企业可以找政策扶持——有的是政府背景!

进入21世纪以来,很多国企开始重视人力资源建设,传统的人事行政转变为HRD,因此,也有不少企业开始采取各种精神与物质激励方式,加上培训业的兴起,很多有益的经验得以传播并被实施。“牢骚效应”的运用也开始逐渐普及—— 不能轻视忽视国企的变革步伐。
6、外企中的跨国企业,在这方面相对较好。不过,如果驻中国办事处,招了大批员工是中国人的话,则有可能形成与国企或民企相近似的文化。
7、外企中的台资企业、港资企业等,有一些还不错,有一些则与民企差不多。
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为尊者讳,成为中国企业当中的 “按常理出牌”而被大批 员工及各级管理人员 所遵守,因此,不按常理出牌的言行,常常被视作“异端”,会自然地受到排斥与排挤。
为尊者讳,所以,很多员工从基层走到管理层后,就拿自己很当一回事,
仿佛自己凡事就是正确;就算不正确,也不希望你直接指出,而应该委婉地指出、暗示而不要明示。
其实,这是一种 自卑心态在作怪—— 以为自己的面子很重要,别人太不注重方法了。

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有些朋友认为:牢骚只有害处,没有益处。牢骚不等于建议。这一观点有一定的道理。但是,牢骚只是表达形式,而不是内容。所以,建议以牢骚形式出现,或者通过牢骚可以看出员工的“人心所向”。所以,牢骚与建议并不是两个极端,这两者之间也没有什么明显的界线的。举个例子,某员工平素就是牢骚大王,但是,在他所发的牢骚当中,肯定能找到一些牢骚的确是建设性的,这种建设性的牢骚可以认为是“建议”。但是,如果管理人员(听者)带着有色眼镜来看待这个人的所有的牢骚话,那么,管理人员会从情感上抗拒这个“建议”,而误以为是“牢骚”——由此可见,牢骚与建议的区分实则站在不同角度看问题的结论。例如:员工A可能认为目的最重要,建议是提了,不过,管理人员可能会认为员工A是刺头,乱发牢骚。(因为两人所掌握的信息不对称,角度不同,为什么采取X方案而不采取Y方案是因为某某原因,而这一原因员工A 并不知情。)

牢骚只是一种表达方式。

有些牢骚是直接的建议,有些牢骚表面上是牢骚,但是其背后另有原因,这就是《Q&Q》这本书讨论过的情况。(中文版名为《问题背后的问题》如果管理人员足够重视,这一牢骚实则就是建议!!!

所以,误以为牢骚只是牢骚,没有建议价值是错的;误以为建议与牢骚是有截然不同的界线的也是错的(不同的人,会有不同的界线,所以界线是模糊的);误以为牢骚只有害没有利也是错的——牢骚背后代表人心向背;有些牢骚是以牢骚的面孔但实质是建议。
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我所在企业的案例:我是1998年加入某公司,在该公司有2次想辞职的时候,不过,最终留下来了。其中一次就是因为看到了希望:我去其他公司,可能还不如现在这家公司。
因为这家公司在2000年时打算上KM系统——知识管理系统,在KM系统中,有一个子项目是员工论坛。
员工论坛上,你可以起个昵称,而这样,你就不用担心自己的身份了
——你可以选择使用实名\或 选择昵称发帖的。

另,为了给员工以信心,管理层一开始就同步设立了电子“总经理信箱”以及在办公区一楼的“意见建议箱”(隐密处摆放),鼓励越级报告,对于举报者一律不追究。当然,后来遇到了一些恶意中伤的帖子,管理层的态度也是很明确,“举报要讲证据,不能捕风捉影”,否则,予以删帖处理——当然是很谨慎的。印象中,经历了 6年时间,大约只删除了 不到3个帖子吧。而无论如何删帖,虽然我们可以通过技术手段查出是哪位员工发的帖,但是,公司高管、HR部长坚决向电脑中心提出要求:不得追查。“否则,日后,没有员工敢提建议了。”“至于是建设性建议,还是非建设性建议,我们都可以坚持正面引导。”
因为为了体现出 不打击报复,所以,遇到一些对企业管理提出异议的帖子,则及时给予答复。尤其是人力资源部部长经常关注论坛,并亲自复帖。
复帖风格当然是讲事实、讲证据。
论坛设有专人去关注,并每周将论坛中的焦点问题提交给总经理办公会,(尤其是涉及员工切身利益的事)这样的话,给出答复后,及时地以电子形式再在论坛上汇总,形成固定的栏目。——员工满意度有所提升,毕竟员工大多是 受过高等教育,论坛中出现离谱的帖子的概率还是比较低。由于 公司平均年龄27岁,所以,论坛也不会太冷清——还是相当不错的。企业文化变革相对来说,是一次成功的变革!
从 高管 角度而言,牢骚分为三类:
1)必须立即处理的牢骚:此类牢骚具有破坏性,误解公司意图并带来士气低落;
2)无需立即处理、但需补充信息后再作处理的牢骚:此类牢骚的危害性一般,可以每周或每两周汇总后,交总经理办公会讨论后给出答复,定期发布于KM上;
3)无需 高层管理者 理会的牢骚:但是,仍然需要专人去回复,以表示有人阅读过这一牢骚,并将相关政策进行解释、宣导。
公司对于牢骚的回复也是划分部门的,如果这一问题牵涉到人力部门就是由HR工作人员来答;如果是关于后勤保障部门,就是由后勤保障部门来答;如果是发货不及时,由物流部门来答。答复牢骚问题的,至少应该是有2年以上管理经验的经理(一般情况下,不得由基层员工来复,因为对公司的熟悉程度、对政策的把握,经理人员要熟悉得多)——这一原理,也是体现了公司对中层管理者的充分信任;在回复时,也培养一下中层管理者。一举多得。

经历过企业文化变革 ,进一步证明我十年前关注企业文化,还是有先见之明的。——现在终于有用武之地了,参加企业文化项目小组,并给出自己建设性建议。//论坛的设计,也是广泛征求员工意见,并逐年进行改进。
为了推广KM系统,半年评一次奖,在论坛中发言积极者,可以得到奖品—— 当当网 100元购物卡或50元,或20元,成本小,而公司的鼓励态度却表达出来了——购物卡是我提出来的,员工获奖后可以DIY自己的奖品。(为体现鼓励员工,公司领导及部门负责人积极发帖复帖的,只进入英雄榜,却不领取奖金)——而且,当当网是以售书而出名的,公司提倡员工读书,发当当卡,也表明公司的导向。(推广KM原来只有电脑中心一个部门在推,我接手培训部门后,大力支持,将此项推广工作当作自己部门的事,结果是可想而知的,在年轻员工当中,KM不再是一个枯燥的概念了!)

结论:公司管理层通过“牢骚效应”,成功地化解了多次内部危机。有些员工打算集体离职以抗议新到任的管理人员时,通过论坛、总经理信箱等,公司高层及时地掌握了新情况。有利于公司的运作、管理、工作效率的提升、危机处理效率提升。员工满意度的提升,也降低了员工离职率。

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