实施多元化之际，春兰的资金、品牌等资源能力条件应该说是非常充足的，其失败原因是执行力出了问题，战略执行没有到位

　　2008年1月17日晚，ST春兰发布公告，预计公司2007年全年将发生重大亏损。同时鉴于2005年、2006年已经连续两年亏损，至年报披露日的今年4月26日，春兰将连续三年亏损，上海证券交易所从该日起将对公司股票实施停牌，待交易所做出决定后公司股票将被暂停上市。

　　春兰曾经是我国空调行业的一面旗帜，1994年，春兰工业总产值达52亿元，利税为6亿元，空调产品生产规模全国最大，产品形成系列化，市场占有率达30%左右，为同行业首位，此后春兰开始多元化，相继进入摩托车、卡车、高能动力电池等产业，成为家电行业多元化最为成功的“典范”，曾有人将其誉为中国版的GE，春兰集团公司董事局主席兼首席执行官陶建幸获得2002年CCTV中国经济年度人物奖。

　　然而，春兰今天风光全无，股价从1998年的最高价64.3元到今天的不足6元，十年间缩水十倍。2006年，ST春兰仅实现主营业务收入22亿元，较2005年下降了10多个亿，2007年预计亏损达2亿多元。

　　同样是在2007年，美的电器的主营业务一路高歌猛进，销售收入高达近333亿元，是ST春兰的十几倍。过去的小弟弟，今天成了大哥大。

　　2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。在全国各大卖场中春兰空调的身影也越来越少。这个曾经拥有着中国最大空调生产基地与世界空调七强之一荣誉光环的空调帝国，却在短短的几年中逐步失去了主角的身份，正在离我们远去。我们不禁要问：到底是什么原因导致了春兰的衰败？

　　多元化成了“替罪羊”？

　　对于春兰的衰败，目前受到相当多的关注，关于衰败原因说法最多的是春兰多元化。但是，多元化不是春兰衰败的根源，从战略方向的选择上，春兰应该是正确的，多元化战略没有执行到位才是春兰衰败的原因。

　　春兰的多元化从1994年开始，最早进入的是摩托车行业，春兰当时投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线。如果这个说法属实，春兰在摩托车行业的起步应该算是很高的，无论跟军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都相比，还是跟民营出身的“重庆三强”力帆、宗申、隆鑫相比，春兰并不处于劣势，甚至还有不少优势。

　　比如，力帆摩托成立于1992年，当年销售收入只有747万元，到1997年销售收入才6.5亿元，这一年力帆才开始生产摩托车整车，以前一直生产和销售零部件，一直到2002年，力帆的销售收入才为40.2亿元。而春兰呢，在1997年，工业产值达120亿元，销售收入已经突破了百亿，达到110亿元，这时就是海尔、联想的规模都不及春兰。而且在1995年，春兰就推出了自主品牌的摩托车。因此，这时春兰摩托从各方面都占据相当的优势。

　　而且在这期间，我国的摩托车行业正处于快速增长阶段。据统计，1993年至1998年，我国摩托车产量每年平均以29.5%的速度递增。1993年，我国摩托车产量为335万辆，1995年，我国产量为783万辆，1997年，我国摩托车产量首次突破千万辆(1003万辆)，约占当年世界摩托车总产量(2300万辆)的43%。摩托车行业的快速发展给这个时期的春兰摩托车提供了难得的发展机会。在资金、发展机会、技术能力都不会成为障碍的情况下，春兰摩托最后的发展却不尽如人意，这并不是春兰盲目多元化造成的。最多只能说春兰在战略执行上没有做好，而不是战略方向选择的错误。

　　应该说春兰当年多元化时对于业务的选择是相当慎重的，通过研究各种对陶建幸的采访不难发现，对于进入行业的选择方面，春兰是经过长时间摸索和筛选的，春兰甚至研究了GE、松下、LG等国际大公司的模式，对自己的业务做出了三阶梯组合，根据陶建幸的说法，春兰三阶梯是这样的：“第一台阶是家电，我们达到了但没放弃；第二台阶是商用车，我们尚未完全达到(高峰)；第三个台阶，是新能源，我们现在已经开始准备。”从后来春兰进入的各个行业的发展情况看，应该说春兰选择的行业都是增长速度很快，发展很好的行业，这些行业后来也成就了多家著名企业，然而，遗憾的是春兰却没能在正确选择行业的情况下有所作为。

　　执行力出了问题

　　对于春兰战略执行不到位背后的原因，目前并没有有效的说法和理由。但是有一点应该是可以肯定的。在这个过程中，春兰的领导团队失去了当年做空调时的“创业精神”，高层团队内部的凝聚力也出现了一定程度的下降。

　　据报道，1998年3月陶建幸向新闻界透露一领导体制重大改革的信息。春兰集团将在1998年内组建董事局，在董事局的人员构成上，将有10%－15%的董事由社会聘请。董事局成立以后，不会是一个橡皮图章，董事社会化了，就会发挥民主决策的作用。

　　同时于1998年3月开始，春兰集团内部组织结构全面实施重大调整，组建五大支柱产业集团。组建创新矩阵式管理模式：以产业为列，以资源为行，横向立法，纵向运行。在进行组织结构调整时，春兰也在筹备股改，到2002年，陶建幸为春兰改制提出了一个宏大的计划，企业准备拿出30个亿的现金，进行MBO股改和全员持股，而且确定高管层还要持大股。正当他全力以赴推进改制进程的时候，北京的一个高层会议传来了这样的声音：“任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人”。春兰股改遇阻，就此画上句号。

　　在“产权改革”失败后，春兰管理层人员和技术人员大量流失，因此，春兰的沦落源于股改失败、涣散了公司高层的信心和斗志的说法不无道理。从1997年—2002年的这段时间，春兰更多的是进行内部体制和机制的转型，而恰恰是在这个时间段，春兰失去了最好的“二次创业”机会。在内部改革失败后，陶建幸不要说领导和带领整个团队以“创业”的精神状态奋进了，就是要推动春兰这个庞大的结构正常运转都很困难了，在这种情况下，好的战略都只能成为海市蜃楼，走向衰败将是必然。

　　春兰的衰败可以说是春兰组织改革没能有效跟上，导致公司执行力跟不上，造成战略执行不到位，当年美好的战略构想落空，结果春兰逐步走向衰败。

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