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定价是一种战略手段

公司的总经理和各部门的经理一般都会认为定价是一个令人头疼的问题,并且会随着时间的推移而变得越来越难。许多公司往往匆匆制定自己的价格战略,例如:“我们计算出产品成本,再加上行业过去的平均边际毛利作为我们产品的价格。”或者是“价格是由市场决定的,我们必须计算出它是怎样得来的。”
  但是,明智的公司对定价有独特的看法,它们会把定价作为一种重要的战略手段。“强有力的定价者”已经发现了价格对利润的极大影响作用。以下是几个公司的例子,它们强有力的定价战略已经帮助它们获得了在相应行业中的领先地位:
  1、定价与营销战略相结合
  斯沃琪(Swatch)公司的手表战略典型地反映了定价和综合营销战略的有机结合。按照斯沃琪公司设计实验室负责人的说法,它的产品的价格一般固定在 40美元,这是一个简化的价格,是一个不带任何附加成分的价格。价格可以反映出该公司试图传达的商品的其他特性,使公司可以同世界其他手表厂商区别开来。公司明白无误地告诉人们:一只斯沃琪手表不仅是可以买得起的,而且是可以获得的;买一块斯沃琪公司的手表是很容易做出的决定;把价格定在 40美元与定有 37.5美元是不同的,它也不同于标价 50美元却以八折销售的情形。就像该手表的广告和设计一样,公司把价格固定在 40美元/只意味着“你不用担心会犯错误,开心点。”
  2、定价与价值前景相结合
  葛兰素制药公司( Glaxo)推出了一种治疗溃疡的新药扎泰尔( Zantal)
  来打击该类药品生产商泰格米特公司(Tagamet)。传统的观念认为:作为该市场上的第二生产商,葛兰素公司的药品(扎泰尔)的定应该比泰格米特的定价低 10%。葛兰素公司的总裁保罗·吉母拉姆(Paul Girolam)认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好,因为该药物的相互影响和副作用小,而且更便于服用。当这些信息被充分反映到市场上后,这些优势为该产品高溢价价格提供了坚实的基础——葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特产品的价格高得多,并且它获得市场领导者地位。
  3、按照细分价值来定价并提供服务
  巴根斯·伯格公司( Bugs Burgor)生产的伯格杀虫剂的定价是生产同类产品的公司的 5倍。巴根斯公司能够获得这个溢价价格是因为它把中心放在一个对质量特别敏感的市场(旅店和餐馆)上,并向它们提供它们认为最有价值的东西:保证没有害虫而不是控制害虫。它所提供给这个特定市场的优质服务使它能够制定出这样的价格。这样高的价格使它有能力培训服务人员并支付工资,这样就可以激励员工为客户提供优质的服务。因此,公司所提供的产品的价值决定了其价格,而价格又反过来为提供这种价值所必要采取的行动提供了充足的资金。
  4、按照细分成本和竞争形势来制定价值
  《财富》杂志称进步保险公司(Progressive Insurance)是汽车保险业中的“明智定价之王”。该公司在收集和分析数据上比其他任何公司都做得好,它清楚地知道为各种类型的顾客提供服务的成本,这使它能够为那些高风险、可获利的客房提供保险服务,而其他公司是不愿这样提供保险服务的。没有人能与它竞争,加上它对成本有一个可靠的认识,进步
  保险公司在为这类客户提供服务中盈利额大。
  科特勒∶固特异轮胎的分销变革
  固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有 60多年的历史,固特异和它的 2,500家经销商都受益,经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是,在 1992年,固特异开始打破传统,宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑,这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击,因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃,使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商说:“就像是结婚 35年之后,你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位则说:“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。”
  有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期,大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业,最后只剩下了 5个竞争者。例如,日本的桥石(Bridgestone)公司兼并了凡士通( Firestone)公司,德国的大陆公司(Continental)收购了通用轮胎公司(General Tire),意大利派利公司(Pivelli)吞并了阿姆斯特朗公司(Armstrong),还有法国的米其林(Michelin)公司兼并了 UG公司(Uniroyal Goodrich)。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司,固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。
  雪上加霜的是,消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比,买轮胎更具冲动性,并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去 5年中增长了 30%,而轮胎经销商的市场份额却下降了 4%。由经销商包销,固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品,但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入 90年代,固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一,但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在 5年之内便下降了 3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中,固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年,因此急需补救办法。
  上世纪 90年代初,公司建立了新的领导集团,由斯坦利·高特( Stanley Gault)率领。高特是一位神奇的经理将才,曾经把鲁伯梅德( Rubbermaid)公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在 1991年年中接管固特异,并很快采取行动精简固特异公司,包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但是,最大的变革来自市场营销方面:在高特的领导下,固特异公司加速了新产品的开发,并大幅度增加广告费用。例如,在 1991年年底,公司同时推出了四种新轮胎:创新防水滑阿考奇牌( Aquatred)轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌( Wrangler)轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新的高性能鹰牌(Eagle)轮胎。1992年,固特异共推出了 12种新轮胎,这是以往新产品推出速度的 3倍。
  高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售它的轮胎外,还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明,4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者,并且这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议,并且和凯马特连锁店、MW公司(Montgomery Ward)达成了协议,它甚至和仓库俱乐部似乎也签署了协议。除此之外,固特异还积极探索其他新的销售方式,例如,它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者,固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。
  市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年,固特异的销售量和利润直线上升,市场份额增加了 1%,股票价格翻了 4番。到了 1993年和 1994年,固特异创造的利润比它 9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素,例如,西尔斯公司独自控制着 10%的美国备用轮胎市场,对固特异公司来说,只要在西尔斯轮胎业务中占 20%便意味着每年可多售 300万只轮胎,足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。
  但是,从长远来看,开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险——这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益,固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是,固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎,这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润,同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声,并减少固特异公司所要求的溢价。
  固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如,它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后,高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大,销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利,但许多经销商表示怀疑。从长远来看,经销商的不合作将减弱固特异的市场力量,并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如,在和西尔斯宣布合作之后不久,固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产品,使固特异的轮胎销量减少了 20%,但利润却增加了。这位提出挑战的经销商说:“我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品,因此并不总是固特异。”所以,尽管固特异公司可能又在滚滚前行,但是行程却并没有结束,前方路上还有许多障碍。

作者:夜阑小雨
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