A公司是一家刚成立的私营企业，没有庞大的团队，也没有自己的产品，仅是依靠中间服务获得收益来源，因此市场资源和良好的服务模式对他们来说十分重要，但是对创业初期和市场显得不十分充足的时候，资金的重要程度远甚市场和服务模式，也因此再好的商业计划也需要资金的支持。
B公司是一家硬件销售公司，拥有技术过硬的产品，在本地市场业拥有良好的品牌知名度和市场影响力，公司全年销售额的四分之一由本地市场占据，其他的销售额主要来自大客户和渠道市场。B公司经过几年的稳定经营，公司决定采取新的战略模式，一是成本战略，降低产品生产成本，二是多元化战略，研发新的产品以补充现有用户的需求，三是扩张战略，以现有市场构架为基础，扩张周边市场，实施区域化经营策略，建立区域优势，最后，B公司不断创新和策略调整，有效地解决了企业的发展问题。

C公司是一家多元化经营的公司，拥有庞大的工作团队，与B公司相比，虽然B公司从外界来说，无不体现出的是中小企业的面貌，但它稳步前进的方式，令竞争对手都对它不敢忽视，相反，从外界来看，C公司显得很有实力，但内部建设和管理的缺乏，B公司没有真正成为具有市场竞争力的企业，C公司刚经历机构的精简，又进入了人员扩充的时间。随着业务的变化，在发展的道路上，对外急速扩张，而内部建设却依然原地踏步，公司没有好的人力资源管理，没有好的晋升机制，没有好的人才培养机制，也没有好的福利体系，当然也存在不少的管理缺陷，最终，员工不认同公司的企业文化，使得团队的凝聚力明显不足。尽管B公司走多元化战略的道路，但每个业务单元都未展现出足够的竞争力，在市场并没有处于领先的地位，其不具有的竞争优势，使得发展的道路总让人感觉到担忧。

可见资金、管理、时常在中小企业的生存与发展道路上扮演着重要角色，因此把资金（money）、市场（marketing）、管理（management）称为中小企业生存与发展的三要素，即为3M要素。

1、资金(money)要素

资金是企业生存和发展的基础，充足的流动资金更是企业有序生产、销售等系列经营活动的重要保障，中小企业往往受到资金的困扰，目前中小企业主要通过以下两点解决资金危机。

一是加强资金的使用计划。中小企业，尤其初期创业的公司由于对资金的投入与产出缺乏太多实际操作经验，更多的资金流向得来源于理论，因此初期他们需加强对资金使用项的详细计划，比如办公用品、房租、水电、人力资源成本、以及用于经营的日常开销等，以致有效控制资金，所以对资金的使用，不妨采用“高估计投入、低估计回报”的原则，控制资金，使得满足企业运营的需要。

二是广开融资渠道。创业环境已经逐步完善，对创业的支持和鼓励也越来越多，有直投、风投、创业基金等各种融资渠道，他们提供了充足的资金支持，甚至带来了优秀的管理思想，中小企业通过融资，支持中小企业拥有更多生存与发展的原动力，改善自身企业的资金结构，保证中小企业的生存与发展。

2、市场(marketing)要素

充足的资金支持能够保证中小企业在市场上大展拳脚，带动市场的发展，从而在创造更多的资金，而在资金不是很充足的前提下，则是通过市场的运作不断地积累资金，再以此推动市场。可见市场与资金都是一脉相承、息息相关的，但是这两种情况，使中小企业采取了不同的战略，资金充足有实力采取市场扩展战略和多元化战略，资金不充足的情况下，公司战略明显偏重于采取市场渗透战略和集中化战略，后期适时采用同心多元化战略，因此资金的力度不同，中小企业在市场的进入程度也明显不同。

不管市场进入程度有什么不一样，在今天，中小企业面临着越来越激烈的竞争，因此多数中小企业都在“红海”里苦苦挣扎，因此中小企业如何建立市场、拓展市场、巩固市场则是必须解决的最关键问题。

差异化战略则是中小企业摆脱“红海”的竞争，占领市场的有效方式，俗话说“抢人先机”，差异化战略则是在没有众多模仿者的情况下，占据有利的市场，获得可观的市场分额，从而也赢得市场的地位。

一是产品差异化。对市场进行细分，在细分市场上，了解市场消费者的多样化需求，包括爱好、个性、价值取向、收入水平、消费理念、消费决策者等，针对每个细分选择一个或几个作为目标市场，然后根据每个目标市场分别设计不同的产品；

二是市场差异化。每个目标市场上有了不同的产品后，中小企业可以根据每个目标市场再采取差异化营销战略，根据目标消费者的个性需求，采用不同的手段把信息传递给消费者，主要包括渠道差异化、价格差异化、广告策略差异化、服务差异化。

因此中小企业要有效细分市场，有效分析细分市场的特征，有效选择有利于自己的目标市场，进行市场定位，然后不断创新，以此建立起市场的优势

3、管理(management)要素

除了资金和市场两个要素，管理在中小企业的发展道路起的作用也不可忽视，在两个方面。

1）员工满意度

大多数中小企业重视客户的管理，建立客户关系管理（CRM），把消费者满意度放在了非常重要的地位，消费者似乎就成了中小企业的“发令枪”，指引着企业的前进，但是大多数企业并没有真正意识到，消费者若是“发令枪”，那内部员工则是“发令枪”的“运动员”，没有“运动员”，即使“发令枪”再响，这条跑道也是空空荡荡，而即使“运动员”存在，其状态不佳，这条跑道上也谈不上精彩，因此内部员工状态的好坏是企业发展道路上的重要因素，这就要求企业、尤其中小企业需要时刻关注员工。

第一、满足感。满足感就等同于马斯洛的5M需求理论中的最低层次需求——生理上的需求，因此员工需要最基本的满足，比如基本的生活保障，而如何才能使员工在中小企业中感到满足呢？合理的薪资体系、良好的福利制度则是满足员工基本需求的有效措施，薪资是否与整个社会的薪资结构相符合，薪资体系是否与对应的工作岗位相平衡，现在很多中小企业总以自身企业的经济运营困难为理由使公司薪资远远低于本地的平均水平，也有中小企业中较有规模的公司，在本地有了一定的影响力，却总以自己成了强势企业一样，由于没有足够认识员工的重要性，总认为想进本企业的人员数不胜数，以此总给出相当低的薪资，另外很多中小企业采取一人多岗，但得到的回报只有一岗的回报，这一切都增加了员工的流动性，给企业带来的不可估见的损失更大。

第二、成长感。多表现在企业的晋升机制、培训机制、工作内容合适度，晋升机制对中小企业来说实现的难度短期会比较困难，若不是在人员流动较强的情况下，中小企业因组织结构比较简单，相应晋升空间较低，但培训机制对中小企业来说很容易实现，与员工工作内容相关的培训不仅能提升员工的相应工作能力，也能提升员工的个人成长感，而与员工的职业规划相匹配的培训，则能提升员工的工作动力；工作内容合适度主要指工作内容是否是按员工的兴趣和员工的发展方向，职业规划相符合，符合的工作内容更能让员工在工作中充满激情，感觉自己在工作过程是在不断成长，也不会感到工作的无计划和学习的茫然，当然这就适当提高了对招聘的要求，要在招聘中有效考察员工的兴趣和规划，但这足以减少中小企业不少的重复投入成本。

第三、成就感。主要体现在工作被认可，领导支持与信任度，工作被认可是员工要感觉到所做的工作是有效的，为企业带来了效益，为企业的发展产生了推动作用，这就要求对员工的工作内容多鼓励、工作成绩多肯定，比如与员工交流时，肯定地拍拍肩等；而领导的支持与信任度越高更能使员工感觉到自己的价值，这一切都能建立员工工作的自信心，以及调动员工的创造力。对中小企业来说，建立绩效考核制度，它可以明确员工的工作目标，量化员工的工作内容，认可员工的工作成绩，从而实现对员工成就感的满足。

第四、归属感。主要是中小企业的工作环境有利于员工的工作，员工也能感受与企业的同步成长，以及员工感受到在企业中的存在价值。工作时间、工作空间、工作配备、工作气氛，都是工作环境好坏的指标，好的工作环境让员工感觉不到工作压抑；压抑的工作环境不能使员工高效地工作，员工也会产生抵触情绪，就更别提让员工感觉到归属感；另外就是工作安全感，如果不能让员工感觉自己在企业里是安全的，若随时感觉到会被公司所抛弃，这不是员工不尽力，而是企业总是象前面所提到的缺乏认可，总让员工感觉到担心和忧虑，以及工作内容随时被替换（由于公司对工作岗位涉及及起初没有进行有效规划，一时觉得要招这类人，一时觉得要招那类人，然后招来的就不断取代前面人的部分工作内容），这也是不能建立员工归属感的原因，当然还有福利等等。因此建立好的工作环境，重视员工身心健康，关心员工所需，使得企业象一个大家庭一样，这将有利于中小企业的生存，加速中小企业的发展。

2）企业管理流程

企业管理流程主要表现在企业没有进行有效的统一管理方式，比如同项工作内容，本身由一个人负责，即可完成，而现在各个人都在单独处理，成本则相应提高，以及工作提交流程、工作对接流程、报销流程等，这里就不对此做详细探讨。

3M要素是中小企业生存与发展的关键出发点，是相辅相成的，缺一不可，并且在3M要素的各个子项中存在关联，尽管在某些时候有些项表现的更为突出，有些项似乎被淡化，但3M要素都必须是中小企业加强建立的，这个建立过程也是漫长和循序渐进的，中小企业要从实际情况出发，寻找对企业最受影响的要素，进行优先级区分，采取有效策略，对症下药，以支持中小企业的生存与发展。

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