让谷歌公司与众不同的，不是其网络为中心的业务模式，而是其混乱边缘的管理模式。这种管理模式的关键要素包括：扁平的层级制度，横向沟通的密集网络，给提出特别创意的员工特别的奖励政策，基于团队的产品开发方式，每个员工都树立用户第一的公司理念等。
布林和佩奇明白，在不连续的世界里，最重要的不是公司在某一时点的竞争优势，而是公司长期的进化优势。因此，他们意欲建立一家与网络一样迅速发展的公司。目前为止，谷歌看起来肯定具备适应能力。在不到10年的时间里，它的业务模式经历了五个主要阶段：
谷歌1.0：布林和佩奇发明了一个网络的搜索引擎，赢得成百上千万眼球，但没有真正收入。
谷歌2.0；谷歌向美国在线（AOL）、雅虎和其它主要门户销售它的搜索能力。这些合作产生了收入并引发了搜索要求的浪潮。瞬间，谷歌开始象企业。
谷歌3.0：谷歌设计了一种聪明的模式：伴随搜索结果而销售广告。不象雅虎和其它门户，它避开旗帜广告，采用报纸对广告和内容分离的观点，明显区分广告和搜索结果。而且只有在用户实际点击链接时，广告者才付费。谷歌现在已成为互联网广告空间零售的的领先者。
谷歌4.0：根据对每个接入信息的计算机分析而提供广告的Gmail服务，一开始就引发了争议。它引发了偶然的学习，并导致了谷歌 AdSense网络广告的产生。这种突破使得谷歌有能力让它的广告链接到任何网络内容，而不仅仅是它的搜索结果。谷歌AdSense赋予了网络管理员让其内容货币化的新方法，极大地拓展了谷歌业务模式的范围。
谷歌5.0：谷歌用它从广告中赚取的钱财再来投资大量新服务，包括谷歌桌面（谷歌 Desktop，可以直接从用户个人电脑屏幕进入获得的大量信息资源）；谷歌捜书（谷歌 Book Search，一个将世界最大图书馆的图书数字化的雄伟计划）；和谷歌学术搜索（谷歌 Scholar，搜索学术文章的工具）。
谷歌是否能继续以这种步伐进化，将主要取决于它独特的管理模式是否能最终实现其创始人所渴望的适应优势。这种模式主要包括以下几方面内容。
No.1 创新法则
施密特回忆到，他在诺华（Novell）公司时，要花90％的时间来为公司核心业务的市场占有率的小小提升而战斗。时间是不可再生资源，他很少感到有足够的时间可以投入新产品和服务。而到了谷歌，施密特发现公司形成了一套内部称为“70-20-10”的明确法则来保证创新不被忽视。该法则规定谷歌公司70％的资源用于基础业务的提升，20％投入到可以明显拓展核心业务的服务——如谷歌在线支付（谷歌 Checkout，简化了网络购物）、谷歌捜图（Images，网络图片搜索工具）、网页目录（Directory，根据主题浏览网络）、和谷歌翻译（Translate，用于浏览外语网页）等产品，剩余的10％用于萌芽中创意，如帮助市政建立公共Wi-Fi网络结构。
谷歌创新法则非常重要，以致于梅耶尔喜欢以70-20-10法则开始来回答如何总结谷歌策略。这种探索是否真正能帮助谷歌成为创新公司？看起来似乎如此。2006年开始，谷歌内部网站列示了370个研发项目，其中230个为谷歌核心业务的拓展（接近70％），而140个为30％的探索性项目。
No.2 改变世界的机会
在给未来股东的一封信中，佩奇和布林提出，“谷歌能吸引天才，是因为我们让他们有机会改变世界。”与任何谷歌开发者沟通，上述勇敢的陈述就能很快被证实。安拉格·阿卡亚（Anurag Acharya），一位资深的计算机科学教授，说他加入谷歌公司的理由很简单，“我希望找到可以让我奋斗很长时间——10年或15年——的问题。”5为使谷歌组织世界信息的野心实现，他的唯一需要就是这样一个问题。
如果说谷歌人是狂妄自大的，就像人们经常这样提及，他们也令人惊异的是理想主义者。只要与任何一个谷歌人坐下来，不久你就会加入到关于如何知识民主化和改变世界学习方式的谈话中。梅耶尔说到，“我们做的是要让人们受更好的教育，变得更聪明——即提升全世界的智慧水平。”
在许多公司，员工除了“完成指标”外就没有更高的追求，这对持续的战略更新所需的想象和勇气一点都没有价值。如果谷歌吸引的不仅仅只是最重要技能的共享，那是因为公司大胆的使命对那些致力于解决看起来同样难处理的重要问题的人是一种不可抗拒的诱惑。
No.3 没有庸人的世界
谷歌领导人坚信，一个杰出的技术人员的价值比一般工程师超出很多倍；因此他们坚持只聘用聪明人中最聪明的——那些在钟型曲线最右端的人。
他们也相信，如果让一个“平庸者”存在，必将出现更多的平庸之才。他们的逻辑很简单：A类人喜欢与A类人——那些能促进他们思想的火花，促进他们学习的人——一起工作。麻烦的是，B类人受到A类人的威胁，所以一旦进入公司，他们倾向于雇用跟他们一样普通的员工。更糟的是，有点不安全感的B类人可能会聘用那些对挑战任何人的观念都缺乏自信的C类人。普普通通的员工一多，公司就很难吸引和留住真正杰出的人才。而且，在你认识到这一点之前，这个“弱智化”过程就已经不可挽回了。
一点都不奇怪，谷歌的招聘过程很辛苦。待聘人员会在长达几周的时间内接受一系列的面试。计算机科学家会拿到一些门撒级别1的问题，被要求现场解决。由资深专家和管理层组成的招聘委员作出彻底的考察之前，很少会有最终决定的。这是公认的残酷的过程，但是它可以帮助排除那些平庸之才。
No.4 充分扁平，彻底分权
在许多方面，谷歌组织得像互联网：高度民主、密切联系和扁平化。就像许多其他谷歌文化，公司的彻底分散化的源泉可以追溯到布林和佩奇，他们两位都参加了蒙台梭利学校，他们的学术独立很多可以归功于这个经历。梅耶尔说道，“他们不喜欢权威，不喜欢被告知怎么做。”布林和佩奇深知突破来源于质问式假设和轰轰烈烈的模式。对谷歌工程师而言，“挑战权威”不是无政府主义者的保险杆贴纸，而是创新者的推进剂。
在一般公司模式中，首席执行官们被期望能自上而下推进策略，但在谷歌不是，施密特做的更多的是激发而不是宣布。一个影响途径就是谷歌公司的产品策略会议。每周施密特及其管理层要与来自公司各个部门的团队成员进行长达六小时的对话交流，这些团队的每位成员都坚信他或她正在进行能挖到宝藏项目。这种时间的安排使得施密特及其高官可以与谷歌一线创新者保持紧密联系。
就像你可能预期的，谷歌公司的决策是高度协商的。当你的“员工”是一些地球上最聪明的人时，命令和控制就不是一种好选择。一个核心管理原则是，在达成重要决策时，所有利益相关方都应该在场。这里的逻辑是：所有会受此决策影响的人有权利直接参与决策制定过程，也有权利否决。
一旦被高度激励且能力突出的员工有了共同使命，他们不再需要微观的管理。这是谷歌早期得到的经验。随着公司成长，公司试图在传统软件公司建立起来的监督结构上分层，这样，工程经理拥有相对窄幅的控制范围。公司很快发现，过度的监督阻碍了创新。谷歌的“我认为我行”文化陷入了变成“不，你不能”的官僚文化的危险境地。在几周内，这种层级被取消，刚任命的中层管理者重新融入工程人员职位。今天，谷歌公司产品研发小组的一般管理者有超过50 人的直系下属，而有些则达到100人。
这不是说谷歌公司使命感驱动的创新者不需要监督，或不需要去平衡他们无限制创造的离心力。但是谷歌不是依靠中层人员管理工程师，而是依靠公司同事们在公司数百小型并且大部分自治的团队之间的真实、流畅的反馈。就像在学术界或网络上一样，谷歌公司的控制更多的是同事间的，而不是管理者与下属。
No.5 小型的自我管理团队
谷歌10000名员工的几乎一半——他们都与产品开发有关——在小型团队工作，平均每个团队三名工程师。甚至是诸如Gmail这样的大型项目，聘用了大约30人，也被分成三、四个团队，每个团队为特定的服务改进工作，例如建立垃圾邮件过滤器和改善转发功能。每个团队都有“最高技术领导 ”，这个职位根据项目要求在团队成员之间轮换。大多数工程师为几个团队工作，改变工作的团队不需要人力资源部批准。
谷歌坚信小团队有许多优势。当项目被分成几个小部分，新项目就可以快速启动，因为这样需要说服的人更少，需要管理的相互依赖关系更少。通过缩小团队规模，并让每个项目资源略微不足，谷歌防止梅耶尔所提出的“过分打扮”——增加时间和成本，却没有增加任何价值。“那就是为什么许多谷歌的项目会在次优状态，在前沿的边缘”，她说，“解决80％大问题，比糊弄出最后的20％，会创造许多更多的价值。”不利之处在于：一些用户抱怨谷歌升级“ 粗糙”产品的速度太慢。
小团队也使人感到谷歌是亲密的公司——更像是创业公司，而不是机构臃肿的公司。在大型团队中，杰出成员的贡献往往被没用的同事占有。在谷歌，小型团队使得个体努力和个人成就之间联系密切。
No.6 跟着感觉走的自由
对谷歌软件工程师来说，公司的70－20－10法则等于使他们拥有一张追求嗜好的永久许可证。每个开发者可以自由将其20％的时间投入非核心业务的创新。谷歌认可这种事先未经许可的事情。这个法则有助于谷歌持续更新其策略选择，同时也得以使公司留得住最好的人。谷歌雇用求知欲强且兴趣广的人。20％法则保证没有人必须因为自己的嗜好而离开谷歌。
施密特说，这种自由有助于“那些不允许偏离任何计划的指挥官——带来的问题。”回报是什么？在最近一段时间，公司发布的一半以上新产品都来源于20％的项目。
如何避免员工用20％时间来闲荡？谷歌没有试过。谷歌认为，如果用它导致的所有没有浪费时间的谷歌人的工作滞后来衡量的话，监督每个人20％时间的成本很不划算，远远超过任何收益。
20％法则带来几个重要的结果：它确保短期压力不会消耗100％的公司资源；它让每个人清楚地知道，创新是所有人的责任；它也意味着总有一部分人在某一时刻是“失控”的。鉴于此，施密特说，“如果你要完全的秩序，到海军部队去”。
No.7 快速的、低成本的试验
进化性适应不是宏伟计划的产物，而是坚持不懈试验的结果。谷歌深知此理。简单地说，如果你能比竞争对手以更低成本、更快速度地去进行试验，你就能尝试更多的想法并有更多抓住未来的机会。
谷歌估计，为了维持正常的成长曲线，公司需要在每个季度发布10到12个新服务或重大服务改进。谷歌公司内显而易见存在“早发布、常发布和快发布”的压力。每个谷歌的未来企业家都知道，自己所喜爱的项目要赢得共鸣并融到资金的唯一方法，就是把东西放在网络上并取得客户的肯定反馈。这就导致谷歌实验室的诞生。谷歌实验室公共网址允许好奇的用户来试用谷歌还没有准备大规模运行的服务；而谷歌可以得到许多用户的反馈。如果某个产品进行由用户试验不方便或同业竞争太敏感，团队领导就会采用内部用户登陆的方法。例如，保罗·布赫特（Paul Buchheit）通过佩奇和布林内部的电子邮件首次检测Gmail的自动广告插入规则。
谷歌的“去试吧”哲学甚至应用到一些最令人胆怯的项目，如全球图书馆的数字化。如同每一个新创意，谷歌捜书始于在解决一个重要问题时的偶然经历。这个问题是：数字化一本书需要多久？为了搞清这个问题，佩奇和梅耶尔配备了带夹子的夹板，并运用节拍器，对一本300页的书的每一页拍照。随着梅耶尔翻页，谷歌的另一个创始人进行快照，一本书花了四十分钟。光学特性再认程序很快将数字相片转成数字文本，在五天内两人完成了可以搜索书本的软件。这种逐步的根据进度学习的方法反复帮助谷歌公司来验证重要假设，并避免谷歌公司犯豪赌错误。
No.8 差异化的奖励
没有人预期谷歌的股价在接下来的几年内与IPO（首次公开上市）后一样快速上升。因此，谷歌面临每一个成功创业公司都会面临的挑战：公司如何持续吸引那些渴望致富的杰出人才，即使是在股价平稳时期？在谷歌例子中，答案在于一个对带来较多价值和较少价值的员工区别对待的报酬系统。
通常谷歌员工的基本工资与同行平均值相同或略低一点，但是在谷歌，这个平均值的标准差要比其它公司来得高。谷歌的年终奖相当于基本工资的30％至60％，而对于那些创造出能吸取利润的创意的员工，其上限可以比这个数据大许多许多。
2004年谷歌引进了季度“创始人奖”，这个项目拿出相当于上百万美元的受限股票给那些为公司的成功作出杰出贡献的团队。谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，你不能期望员工象企业家一样工作。创始人奖金就是基于这样一个原理：员工不需要加入创业公司就可以致富。
No.9 持续的、公司范围内的沟通
在层级结构公司里，沟通渠道通常是垂直的而非水平的，信息系统的建立首先是考虑信息数据从一线流向最高决策者。谷歌管理决策层当然不缺乏这些数据。但公司内部横向沟通甚至比纵向沟通更密集。谷歌花巨资建立高度网络化的组织结构，它可以让员工便于分享观点、同级投票、招募志愿者和发展变革的支持者，所有这些要求的都不仅仅是一个好的电子邮件系统，还有其它更多的。
谷歌公司存在几种让独立的团队和低度管理的工程师们结合在一起的机制。第一是“MiscList（移动信息服务列表，译者注）”—— 不断变化的创意和观点和想法的大杂烩，对团队每一个成员开放。主题包括从谷歌有争议的中国战略到公司餐厅的菜单。第二个是谷歌内部网“MOMA”—— “Message Oriented Middleware Application”的首字母缩写，它包括为公司几百个内部项目提供的网页和持续交流沟通，这为团队间交流进展、获得反馈和要求帮助提供方便。第三是 “Snippets”——这是一个谷歌工程师张贴个人一周工作和业绩总结的网址，任何谷歌人可以通过搜索Snippets清单来找到正在进行类似项目的个体，或只是获得相关同步信息。第四是“TGIF”——每周一次在谷歌总公司咖啡厅举行的全体员工会议，会上布林和佩奇介绍新员工，总结一周重要事件，并主持自由发言的问答式讨论会。
谷歌管理层明白，当每个人做同样的事情时，扁平组织相对容易运行。毕竟，当你运行一个大型呼叫中心，其中的每个人都按相同的程序行事时，你需要多少管理者？但是，运行一个充满叛逆者——每个人都只是根据自己的兴趣聚集并解决问题——的公司时，就不容易了。事实上，在这样情况下，唯一的 “管理”就是让组织的集体智慧来解决大大小小的决策——这需要公开、透明和大量的横向交流。
No.10 一个拓展的业务定义
谷歌宏大的雄心和创新努力的范围，是对抗导致公司错过未来的保守主义和渐进主义的保障政策。事实上，创始人在公开上市（IPO）就明确指出，谷歌不会局限于任何人对其核心业务的定义。他们警告，“如果我们投资一些看似投机或甚至怪异的小领域，不要大惊小怪。”
当被问到谷歌属于什么业务，施密特郑重地表示，公司“希望帮助人们找到所有东西”。谷歌可能因许多原因而失败，但不会是因为业务模式的思路狭窄。
