13、卖座“大片”模式
模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★★☆☆
代表企业：深圳太太药业股份有限公司、北京用友软件集团
【赢利区】
在创新十分重要的行业，掌握速度模式对企业十分必要。在研究和开发上投资巨大、产品推介成本高、产品生命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商(书籍、音乐CD)、制片商、软件公司，则更应侧重于卖座“大片”模式。
当产品开发成本固定(通常较高)、开发之后的边际制造成本较低时，获得高利润的最好方式是增加产品的销售数量。
【经典案例】——“太太”的拳头
成立于1992年的太太药业，主要从事保健品及中西药品开发、生产和销售。1993年投入巨资研制出太太口服液，因其定位准确，遂一炮走红，经过长期的品牌形象塑造和改进配方，8年来一直长盛不衰，成为太太药业的当家花旦。
2001年太太药业股票成功上市，募集资金17亿元，随后大规模扩建口服液生产线，建成两个通过国家GMP认证的现代化大型制药基地。为了延长口服液的生命期，两度改换提升原产品包装档次，并在中央级媒体上高密度地播出口服液广告新片，与此同时，花费2000万研制的另一拳头产品“太太静心口服液”开始推向市场。
2001年太太药业主营业务收入6.8亿元，主营业务毛利率高达73%，净利润超过2亿元，净利润率高达30%，2001中期“太太药业”每10股派2.4元，2001末期又每10股转增5股派2.4元，显示了极强的赢利能力，其综合指标列上市公司医药类企业第一名。
取得如此骄人的业绩，源于太太成功运用卖座“大片”模式的结果。2001年，太太公司已上市产品30多个，而其主推的两个拳头产品——太太口服液和静心口服液，为公司总收入及利润贡献率接近80%，虽然全年为它们投放1亿元的广告费，也是物超所值。
【着力点和规避点】
A、所有产品的开发成本都不菲，因此最好力推几个产品成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。
B、市场推广方面要不遗余力，品牌学和策划学在这里会起到相当大的作用。
C、千万注意产品的生命周期，企业的“卖座大片”不要断档，否则，很可能会步沈阳飞龙、广东太阳神之后尘。
14、产品金字塔模式
模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：广东科龙电器集团、中国联想集团
【赢利区】
为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，企业为了使自己的客户群最大化，不得不推出高中低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。
【经典案例】——科龙的多品牌战略
尽管科龙集团最近有点烦，尽管因核销呆死账以及格林柯尔入主带来的负面效应，使其连续两年亏损，但不得不承认，从1993年至1999年的7年间，产品金字塔模式指引着科龙以年均38%的利润增长率超速成长，从一个乡镇企业发展成为中国家电巨头之一。
为了拓展市场空间，同时避免在大城市与其它主要品牌直接冲突，科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。农村消费者购买能力有限，而且只有基本功能的产品就能满足他们的需要。为了保护“科龙”品牌的高档次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作简单、价格低廉的产品。对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。
因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继续扩大，由于不同的产品有1/3使用的是通用部件，规模化生产使所有的产品成本降低，科龙既在低档产品上通过大批量获得利润，又在高档产品上获得更高的利润，而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。
1999年科龙集团销售额达56亿元，净利润6.4亿元，利润率明显高于行业水平。
【着力点和规避点】
A、应建立以用户为中心的产品体系设计，注意用户的偏好和购买能力，适时调整自己的价格策略。
B、每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确，并把它们分别投放到各自适合的市场中去，切忌含混不清。
C、高档产品力求利润，低档产品力求做“量”。
15、跟进尾随模式
模式安全指数：★★★★☆☆
持续赢利指数：★★★☆☆☆
创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：TCL集团股份有限公司
【赢利区】
并不是所有行业领先企业就能获得丰厚的利润，它们为了培育市场、维持行业势力格局，需要付出比一般企业多得多的代价，而且还要时刻警惕众多后来者的诸多挑衅。正所谓“王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”。
后劲十足的企业在较长一段时间内，可以紧随行业领头羊而行，这有利于节约成本，又快又省力地壮大自身实力，并逐渐掌握领先者的优劣势，并在其劣势的区域赚取利润，时机成熟，也可取而代之。
【经典案例】——TCL笑斗长虹
勿庸置疑，彩电业是中国竞争最激烈的行业之一。连年的价格战使得该行业利润微薄，2001年几乎全行业亏损，就连老大长虹也未能幸免，而排名第二的TCL却能赢利数亿，这是为什么呢？
一直以来，TCL把目标对手锁定在长虹身上，但它在羽翼未丰的时候一直采取默默无闻的低姿态进入，苦练内功，投入巨额资金用于产品研发，产能扩大到平均每11秒生产一台彩电，资金周转一次的时间从50天逐渐缩小到15天，运用互联网技术24小时内掌握营销网络所有进销存变化。企业的营运成本迅速降下来，在复杂的市场环境下，依然长期保持50%的年利润增长率。
在国内彩电业中，一直有一个“最大情结”，即行业老大就是产销量最大。但TCL的思路则是，在产销量达到国际化规模水平(年产500万台)的基础上，谁在高端产品的表现更好，谁才是新的老大。
2001年，TCL数月前推出的高端产品HiD高清晰数字电视产量规模化以后，迅速拉低市场售价，打了长虹一个措手不及，上半年TCL的产销量曾一度超过了长虹。逼得长虹在无利可降的情况下，为了夺回第一，全线产品大幅度降价。全年，虽然长虹保住了第一的宝座，但被无情地拖入了亏损的境地，而TCL却笑呵呵地挤走了康佳，稳做第二的位置，并且成功赢利2亿元。
【着力点和规避点】
A、企业在实力不济的时候，不要急于向行业领先者叫板。仔细分析其优劣势所在，尽量避免在其优势区域短兵相接，对领先者的骚扰战术必须是有效的。
B、企业生产达到一定规模后，不要无限制地扩大规模，一味求大，关键要把自己做强。
保护你的利润
企业能进入赢利区尚属来之不易，保证长期稳定的利润增长更是难上加难。公司在创建赢利模式的同时，必须寻求和建立自己的战略控制手段。以保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。一项赢利模式如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘漂亮的航船底部却有一个漏洞，会使船很快地沉没。
企业可选择的战略控制手段有很多：品牌、专利、版权、1~2年的产品开发提前量、20%的成本优势、控制价值链(如原料供应商、分销渠道、产品体系等)、独特的企业文化等。每一种控制手段都有助于使公司更长时间地留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。每一种控制手段的强度又各不相同，详见下表：
战略控制强度指数表
保护利润的强度
指数
战略控制手段
高
10
建立行业标准
9
控制价值链
8
领导地位
7
独特的企业文化、
良好的客户关系
中
6
品牌、版权、专利
5
2
年的产品提前期
低
4
1
年的产品提前期
3
10%~20%
的成本优势
微弱
2
具有平均成本
1
成本劣势
在每一个行业，选择控制手段都有不同的侧重。品牌不一定对所有的行业都适用，如基础资源行业；控制价值链也可能是难以做到甚至是没有必要的，如供不应求的商品供应商。因此，在决定如何实现战略控制之前，须对相关的控制手段的作用强度进行划分。上表提供的等级排列仅供参考。
每一个好的企业设计都至少有一个战略控制手段，最好的企业设计往往有两个以上的控制方式。不妨举几个国外优秀企业的案例：
英特尔公司就有2年的产品提前量、控制价值链、品牌等战略控制手段；
可口可乐公司有品牌、低成本的支撑系统、控制价值链、市场支配地位等；
通用电气公司拥有低成本优势，同时在许多领域拥有成熟的客户关系，向用户提供完备的服务和解决方案；
微软公司拥有行业标准、在若干市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段……
对于上市公司来说，及早建立战略控制手段犹为重要，因为证券分析师们在评价股票时，最重要的的一个准则是可预测性。企业战略控制的强度越高，业绩的可预测性也就越高；可预测性越高，对其股票的评价也就越高，就会得到股民的青睐，股价会稳步上升，企业的公众形象也会越来越完美。
此外，企业还应重点关注销售利润率、利润增长率、资产密集度3个财务指标，如果这其中的一个或几个指标开始恶化，就表明原有的企业设计正在脱离用户的偏好，开始滑到利润区之外。此时，如果未能更新企业赢利模式，公司的前景必将每况愈下。
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