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详解-22种企业赢利模式(五)

能力培养 夜阑小雨 148℃ 0评论

13、卖座“大片”模式

  模式安全指数:★★★★★☆

  持续赢利指数:★★★★★☆

  创新能力指数:★★★★☆☆

  代表企业:深圳太太药业股份有限公司、北京用友软件集团

  【赢利区】

  在创新十分重要的行业,掌握速度模式对企业十分必要。在研究和开发上投资巨大、产品推介成本高、产品生命周期有限的行业,主要是那些制药公司、出版商(书籍、音乐CD)、制片商、软件公司,则更应侧重于卖座“大片”模式。

  当产品开发成本固定(通常较高)、开发之后的边际制造成本较低时,获得高利润的最好方式是增加产品的销售数量。

  【经典案例】——“太太”的拳头

  成立于1992年的太太药业,主要从事保健品及中西药品开发、生产和销售。1993年投入巨资研制出太太口服液,因其定位准确,遂一炮走红,经过长期的品牌形象塑造和改进配方,8年来一直长盛不衰,成为太太药业的当家花旦。

  2001年太太药业股票成功上市,募集资金17亿元,随后大规模扩建口服液生产线,建成两个通过国家GMP认证的现代化大型制药基地。为了延长口服液的生命期,两度改换提升原产品包装档次,并在中央级媒体上高密度地播出口服液广告新片,与此同时,花费2000万研制的另一拳头产品“太太静心口服液”开始推向市场。

  2001年太太药业主营业务收入6.8亿元,主营业务毛利率高达73%,净利润超过2亿元,净利润率高达30%,2001中期“太太药业”每10股派2.4元,2001末期又每10股转增5股派2.4元,显示了极强的赢利能力,其综合指标列上市公司医药类企业第一名。

  取得如此骄人的业绩,源于太太成功运用卖座“大片”模式的结果。2001年,太太公司已上市产品30多个,而其主推的两个拳头产品——太太口服液和静心口服液,为公司总收入及利润贡献率接近80%,虽然全年为它们投放1亿元的广告费,也是物超所值。

  【着力点和规避点】

  A、所有产品的开发成本都不菲,因此最好力推几个产品成为该行业具有支配地位的领袖,而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。

  B、市场推广方面要不遗余力,品牌学和策划学在这里会起到相当大的作用。

  C、千万注意产品的生命周期,企业的“卖座大片”不要断档,否则,很可能会步沈阳飞龙、广东太阳神之后尘。

14、产品金字塔模式

  模式安全指数:★★★★★☆

  持续赢利指数:★★★★★☆

  创新能力指数:★★★☆☆☆

  代表企业:广东科龙电器集团、中国联想集团

  【赢利区】

  为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好,以及个人收入上的差异化因素,企业为了使自己的客户群最大化,不得不推出高中低各个档次的产品,从而形成产品金字塔,在塔的底部,是低价位、大批量的产品;在塔的顶部,是高价位、小批量的产品。

  大多数利润集中在金字塔的顶部,但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用,可以有效阻碍竞争者的进入,保护顶部产品的丰厚利润。该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。

  【经典案例】——科龙的多品牌战略

  尽管科龙集团最近有点烦,尽管因核销呆死账以及格林柯尔入主带来的负面效应,使其连续两年亏损,但不得不承认,从1993年至1999年的7年间,产品金字塔模式指引着科龙以年均38%的利润增长率超速成长,从一个乡镇企业发展成为中国家电巨头之一。

  为了拓展市场空间,同时避免在大城市与其它主要品牌直接冲突,科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。农村消费者购买能力有限,而且只有基本功能的产品就能满足他们的需要。为了保护“科龙”品牌的高档次形象,于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱,这是操作简单、价格低廉的产品。对特殊的客户群作出适当的价值设计,这是科龙成功的基石。

  因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格,科龙迅速打开了内地和农村市场,产量继续扩大,由于不同的产品有1/3使用的是通用部件,规模化生产使所有的产品成本降低,科龙既在低档产品上通过大批量获得利润,又在高档产品上获得更高的利润,而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。

  1999年科龙集团销售额达56亿元,净利润6.4亿元,利润率明显高于行业水平。

  【着力点和规避点】

  A、应建立以用户为中心的产品体系设计,注意用户的偏好和购买能力,适时调整自己的价格策略。

  B、每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确,并把它们分别投放到各自适合的市场中去,切忌含混不清。

  C、高档产品力求利润,低档产品力求做“量”。

15、跟进尾随模式

  模式安全指数:★★★★☆☆

  持续赢利指数:★★★☆☆☆

  创新能力指数:★★★☆☆☆

  代表企业:TCL集团股份有限公司

  【赢利区】

  并不是所有行业领先企业就能获得丰厚的利润,它们为了培育市场、维持行业势力格局,需要付出比一般企业多得多的代价,而且还要时刻警惕众多后来者的诸多挑衅。正所谓“王者有王者的烦恼,庶民有庶民的乐趣”。

  后劲十足的企业在较长一段时间内,可以紧随行业领头羊而行,这有利于节约成本,又快又省力地壮大自身实力,并逐渐掌握领先者的优劣势,并在其劣势的区域赚取利润,时机成熟,也可取而代之。

  【经典案例】——TCL笑斗长虹

  勿庸置疑,彩电业是中国竞争最激烈的行业之一。连年的价格战使得该行业利润微薄,2001年几乎全行业亏损,就连老大长虹也未能幸免,而排名第二的TCL却能赢利数亿,这是为什么呢?

  一直以来,TCL把目标对手锁定在长虹身上,但它在羽翼未丰的时候一直采取默默无闻的低姿态进入,苦练内功,投入巨额资金用于产品研发,产能扩大到平均每11秒生产一台彩电,资金周转一次的时间从50天逐渐缩小到15天,运用互联网技术24小时内掌握营销网络所有进销存变化。企业的营运成本迅速降下来,在复杂的市场环境下,依然长期保持50%的年利润增长率。

  在国内彩电业中,一直有一个“最大情结”,即行业老大就是产销量最大。但TCL的思路则是,在产销量达到国际化规模水平(年产500万台)的基础上,谁在高端产品的表现更好,谁才是新的老大。

  2001年,TCL数月前推出的高端产品HiD高清晰数字电视产量规模化以后,迅速拉低市场售价,打了长虹一个措手不及,上半年TCL的产销量曾一度超过了长虹。逼得长虹在无利可降的情况下,为了夺回第一,全线产品大幅度降价。全年,虽然长虹保住了第一的宝座,但被无情地拖入了亏损的境地,而TCL却笑呵呵地挤走了康佳,稳做第二的位置,并且成功赢利2亿元。

  【着力点和规避点】

  A、企业在实力不济的时候,不要急于向行业领先者叫板。仔细分析其优劣势所在,尽量避免在其优势区域短兵相接,对领先者的骚扰战术必须是有效的。

  B、企业生产达到一定规模后,不要无限制地扩大规模,一味求大,关键要把自己做强。

  保护你的利润

  企业能进入赢利区尚属来之不易,保证长期稳定的利润增长更是难上加难。公司在创建赢利模式的同时,必须寻求和建立自己的战略控制手段。以保护企业设计带来的利润流,使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。一项赢利模式如果没有战略控制手段的支持,就好像一艘漂亮的航船底部却有一个漏洞,会使船很快地沉没。

  企业可选择的战略控制手段有很多:品牌、专利、版权、1~2年的产品开发提前量、20%的成本优势、控制价值链(如原料供应商、分销渠道、产品体系等)、独特的企业文化等。每一种控制手段都有助于使公司更长时间地留在利润区,防止竞争对手偷走这里的利润。每一种控制手段的强度又各不相同,详见下表:

  战略控制强度指数表

保护利润的强度

指数

战略控制手段

10

建立行业标准

9

控制价值链

8

领导地位

7

独特的企业文化、

良好的客户关系

6

品牌、版权、专利

5

2

年的产品提前期

4

1

年的产品提前期

3

10%~20%

的成本优势

微弱

2

具有平均成本

1

成本劣势

  在每一个行业,选择控制手段都有不同的侧重。品牌不一定对所有的行业都适用,如基础资源行业;控制价值链也可能是难以做到甚至是没有必要的,如供不应求的商品供应商。因此,在决定如何实现战略控制之前,须对相关的控制手段的作用强度进行划分。上表提供的等级排列仅供参考。

  每一个好的企业设计都至少有一个战略控制手段,最好的企业设计往往有两个以上的控制方式。不妨举几个国外优秀企业的案例:

  英特尔公司就有2年的产品提前量、控制价值链、品牌等战略控制手段;

  可口可乐公司有品牌、低成本的支撑系统、控制价值链、市场支配地位等;

  通用电气公司拥有低成本优势,同时在许多领域拥有成熟的客户关系,向用户提供完备的服务和解决方案;

  微软公司拥有行业标准、在若干市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段……

  对于上市公司来说,及早建立战略控制手段犹为重要,因为证券分析师们在评价股票时,最重要的的一个准则是可预测性。企业战略控制的强度越高,业绩的可预测性也就越高;可预测性越高,对其股票的评价也就越高,就会得到股民的青睐,股价会稳步上升,企业的公众形象也会越来越完美。

  此外,企业还应重点关注销售利润率、利润增长率、资产密集度3个财务指标,如果这其中的一个或几个指标开始恶化,就表明原有的企业设计正在脱离用户的偏好,开始滑到利润区之外。此时,如果未能更新企业赢利模式,公司的前景必将每况愈下。

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