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详解-22种企业赢利模式(二)

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4、地区领先模式

  模式安全指数:★★★★★☆

  持续赢利指数:★★★★★☆

  创新能力指数:★★★★☆☆

  代表企业:广东珠江啤酒集团、深圳怡宝食品饮料有限公司

  【赢利区】

  不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候,巨型的恐龙是最先灭绝的动物,而小型的蜥蜴却活到今天。

  多数企业可能做到的是,在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说,强龙难压地头蛇。一方面可以抵御强敌,力保根据地城池不失;一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。

  当然,我们并不是提倡丢掉进取心,在根据地固若金汤之后,再脚踏实地地做下一个市场。

  【经典案例】——珠江啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘

  广东气候炎热,啤酒有丰足的销售旺季,啤酒产销量达148万吨,位居全国之冠。珠江啤酒借天时地利人和之优势,并不急于开拓省外市场,而是在省内兴建6家珠啤分装厂;织密省内销售网络;采用高技术生产的纯生啤酒,以其独特的口感,成为广东高档啤酒市场的宠儿。苦心经营多年,成为当之无愧的“广东王”。

  2000年珠江啤酒省内销售51万吨,广东市场占有率达到35%,利税在1999年猛增50%的基础上再创新高,达到5.35亿元。珠江纯生啤酒吨酒利润超过1200元,成为行业里利润最高的品牌。总经理杨荣明一直强调的苦练内功,巩固大本营,“先求强,后求大”方略,使珠江啤酒集团总产量位居全国第三,利税第二,人均利税更是高居第一。

  做强之后,珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂,目前,其省外销量已上升到20多万吨。

  【着力点和规避点】

  A、不同行业的市场份额分布情况各不相同,一般情况下,达到15%的市场占有率应该是该市场的领先品牌。区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。

  B、如果生产地同业竞争激烈,企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。

  C、锻炼自身的抗击打能力;企业发展之后,在自己的区域内加固进入壁垒(如区域品牌忠诚度、价格、媒体关系等);加紧人才储备,把自己的成功经验以文字的形式整理成册,以备开拓下一个目标市场之用。

  D、对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地,不要等闲视之,知己知彼之后,应及时拿出应对之策,如针锋相对推出新产品、巩固品牌形象等。

5、基础产品模式

  模式安全指数:★★★★★★

  持续赢利指数:★★★★★★

  创新能力指数:★★★★☆☆

  代表企业:柯达(中国)股份有限公司、成都彩虹电器集团

  【赢利区】

  一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。厂商首先推出一个可以扩展的基础产品,在以后的使用中,一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购买了基础产品后,不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高,但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。如下图:

基础产品

后续产品

电热灭蚊器

灭蚊片

剃须刀

剃须刀片

电梯

电梯维护业务

软件

软件升级

复印机、打印机

墨盒

照相机

胶卷

  【经典案例】——柯达相机播种计划

  2000年柯达(中国)公司推出“9.9万当老板”建店行动计划,欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。目前在中国市场上已开设了7000家彩扩店。其实,柯达冲印设备的利润微薄,而后续的巨量相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润,则让柯达乐开了花。

  中国照相机普及率则只有15%,只及美国的1/5,广大农村人口更甚,这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。

  2001年,柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”,在中国西部地区二级城市为主的市场上,每年投放30万套KB10相机胶卷套装。该套装由4个柯达MAX400胶卷和一台可重复使用相机组成,售价仅99元。而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。套装本身几乎没有利润可言(柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了3000套),

  但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者,这将让柯达受用无穷。

  【着力点和规避点】<

  A、首先是找到具有巨大后续潜能的基础产品,然后是生产的基础产品要经久耐用,而后续产品应该是低质易耗品。

  B、把握好基础产品与后续产品的产量比例,避免库存积压。在基础产品推广的每一个阶段,这个比例都在变化。目前,吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是1:6。

  C、为防止其它企业“顺手摘桃”,最好将基础产品与后续产品的接口特殊化。吉列剃须刀接口独特,其它品牌的刀片是无法替代的。

6、专业化利润模式

  模式安全指数:★★★★★☆

  持续赢利指数:★★★★★☆

  创新能力指数:★★★★★★

  代表企业:济南九阳电器有限公司、青岛金王集团

  【赢利区】

  在大多数行业里,通常只有2~3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下,专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍,前者比后者更容易获得成功。如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟,专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。

  专业化厂商获利丰厚的原因是:低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售周期、更高的资金使用效率。

  【经典案例】——“九阳王”磨豆浆

  1994年九阳电器开始生产豆浆机时,这个市场还很不成熟,豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步,厂家纷纷转产。九阳经过数年的技术攻关,发明了智能不粘技术,遂在业界名声鹊起。随后九阳花大力气培育豆浆机市场,在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。短短数年,全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。九阳顺势又陆续推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品,逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。

  2000年九阳公司豆浆机销售近100万台,销售额达到2.7亿元。虽然每台豆浆机售价仅在200~400元之间,但利润率却高达20%以上,这是所有大家电巨头们难以企及的。

  哪里有利润,哪里就有竞争。100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继地冒出来。2001年6月,家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域,均扬言要在1~2年内成为该市场的领导品牌。

  可结果怎样呢?2001年,九阳公司销量同比猛增60%,达到160万台,号称市场占有率超过80%。销售额近4亿元,利润仍然保持较大幅度的增长。过于乐观的大家电巨头们并没有实现自己的“宏伟”计划。

  【着力点和规避点】

  A、所有的企业在初创时期都表现出某些方面的专长,随着企业的成长,企业的经营往往超出自己的专长之外。因此而导致的是企业销售收入在增加,赢利却在下降。现代营销学之父科特勒博士说过,中型公司必须专一经营,否则将无利可图。

  B、作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司,选择自己擅长的领域切入是非常明智的,但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。2年前笔者就预言,PDA行业只有3~5年可活,因为它的功能可以集成到手机或手提电脑中去。如今,不论是“商务通”还是“名人”日子都不好过,市场容量已萎缩到高峰期的1/5。一旦出现这些苗头,企业必须当机立断,全面转型。

  C、专业化公司应力求树立该专业的权威地位,并通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。该模式如果能与速度模式、行业标准模式搭配运用效果更佳。

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