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耕而不精:深度分销的死亡真相

营销管理 夜阑小雨 402℃ 0评论

深度分销在目前已经成为精耕细作的代名词。很多厂家在向往并导入这种“精耕”模式时,往往陷入“精耕不精”的迷局:人多了,业绩却没有长;标准多了,管理却下来了;精耕了却不能细作,丰产了却未必丰收……这到底是什么原因?

企业层面:打桩不牢

当前,很多专家或企业在抱怨深度分销系统,如果有人说“深度分销没有问题”,可能有人马上扔板砖。但是,手持相同拳谱的一对同门师兄,决斗时依然能分胜负,是何原因呢?

内功不同!对企业而言,“内功”不见得多么高深,或许只是马步打桩的基本功。事实上,正是一些常见的一线“小问题”,才是企业普遍视为“头痛而又无奈”的共性难题:

1.效率不高。

一个区域有上百家的空白终端,业务代表(简称“业代”)在拜访中会不断受到“闭门羹”打击,四处碰壁,无处下手,看着任务压力越来越重,却只能望洋兴叹。在一个新进入的区域,缺乏企业品牌或渠道拉动力的托底,仅靠基层业代支撑市场,只能是以头撞墙。

2.腻烦心理严重。

由于对终端的拜访频率通常是一周一次,业代的拜访动作重复、枯燥,且日复一日、年复一年,在缺乏激情的情况下,业代只是例行公事、应付工作,不仅业绩无法快速提升,拜访的积极性和自信心会受到打击。尤其是成熟市场,当业代几乎遇不到对手时,工作机械单调,疏于战事,新品推广不及时。

3.猫捉老鼠。

在日常工作中,业代为应付检查,通常都具有一定的“捉迷藏”、“反侦探”本领,甚至造假表假单、虚报数字等。新主管与老业代搭班子,或者主管不称职,是造成此类形象的关键。

4.虚假繁荣。

在一些分支机构,早会严格、口号响亮、表单整齐、数据漂亮、主管信誓旦旦……好一片管理严格、执行力到位的繁荣景象,而深入一线后你才会发现,这里竞品猖獗,造假成风,甚至连外来货率都是假的。这种现象常见于总部“稽核工事”浮漂、销量考核第一的企业。

5.费用失控。

对于实现通路精耕的企业,一般都采用“促销分离”的手段,终端促销一般由企业执行,而且费用年年增高却年年不见份额长进。这是依赖线路、弱化渠道,单纯靠线路做市场的结果。

6.孤军深入。

分支机构与经销商配合不力,促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后,客诉成堆,不是促销不能及时兑付,就是配送不到位。企业与经销商互相指责,矛盾逐步升级,反目为仇。

7.主劳臣逸。

厂家逐步削弱了经销商的功能,厂家对订单过分依赖,开始陷入“订单”泥潭当中无法自拔。

8.基层人员走马观花。

“ 耕而不精”的时间长了,随着业绩的滑落,业代再也找不到拜访的信心和兴趣了,于是纷纷跳糟。而企业归罪于“这一批业代的素质太差”,于是拆东墙补西墙,一边是要招“更有素质”的业代,为此薪资成本、培训成本大增;一边是基层管理干部不稳定,导致系统执行不连贯。最后,两处豁口逐渐形成恶性循环。

主管层面:一将无能,累死千军

一个合格的线路主管不仅要会“打仗”,更要会“带兵”,否则就会出现“一将无能,累死千军”的惨剧。

分支机构作为企业营销管理的支点,能否拥有一批合格的线路主管,是企业精耕战略落地的保障。

1. 空降型主管。

这在很多企业的前线都能看到,今天还是王主管,明天就换成了李主管,管理上风格各异,管理自然不连续。而且,很多企业的主管依赖“空降”,这部分人带来其他企业文化的同时,也扰乱也本企业的自身管理文化。分支机构不大,却是多国部队。

2. 销量型主管。

线路管理体现的是过程管理,而企业在考核上侧重的是销量导向。主管为了完成销量,必然侧重与销量有关的市场动作,最典型的就是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线路上的很多动作是与销量没有直接关系的,所以这样的动作不干也罢!主管长时间不关注,线路溃不成军。

3. 报表型主管。

每天或每周,主管都要向上级汇报各项数据,比如开户数、外来货率等等。

主管认为这是上头下派的工作,而不是为已所用的工具。比如,他从不把铺货率变化作为依据来分析市场,就像一个不会看“地图”的连长,摸黑打仗,指挥全凭感觉,要完成精确推广本品、精准打击竞品的意图,只能是异想天开。

4. 感觉型主管。

有着60%的整体铺货率,却只有不足20%的市场份额。这在一些区域市场有典型的例子:本来是推一个中档新品,结果把产品大多铺进了鸡毛店、杂货铺,如同把茅台铺进路边小餐馆,自然不能产生销量!

渠道布局决定着产品游园的效率。很多市场主管在产品推进过程中,往往是跟着感觉走,产品铺到哪些渠道不得而知,结果是产品放到过期,市场久攻不下。

5. 懦弱型主管。

产品秩序的保障程度,往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管,不会对混乱的价格秩序坐视不管,也不会墨守成规、一成不变。

产品价格秩序是产品生命力的通路利润的基本保障,而产品在渠道中的流向决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送的是有效保证手段,即一个终端对应的送货商只能是一个。

6. 政绩型主管。

政绩型主管的特点在于:管线路而不管市场,管领导而不管兵。一旦领导来了,主管忙着设“埋伏圈”,尽力把大员引到事先准备好的线路中去,花团锦簇,一团和气,风光无限。

7. 幻想型主管。

很多线路主管都是埋头于“案头作业”,每天在办公室召开早会、统计报表、电话沟通等等,这些彻头彻尾的办公室“白领”,他们绞尽脑汁想出的“绝妙”促销方案看上去漂亮,结果却是一地鸡毛。

上述现象林林总总,在很多企业的一线都能找到对号入座者,正是这些“绵羊型”的主管,造成即使企业拥有一帮“狮子”般的业代,也只能落荒而逃。 业代层面:无效拜访知多少

一个包,几张表,一摞POP,每天按照固定区域对目标终端逐一拜访……这是每天完全可能在城市大街小巷的线路业代们的共同形象。他们就是推行深度分销的企业的“神经末梢”,承载着企业终端作战的战略意图。而这些“神经末梢”普通正在做着什么事情呢?多数是在重复着 “抄电表”的工作:到店内打个招呼,转一圈就走,甚至骑着车在店门口喊一声“老板要货吗”,听到“不要货”的回答后,立马走人。

如果企业陷入了精耕泥潭,那么一定是这些“神经末梢”出了问题。

1. 业代造假。

每天的表单作业是线路人员的基本功。他们每天在外流动作业,很容易出现不填表、乱填表甚至是假单假表现象,一旦表单不实,整个线路管理将出现“千里之堤,毁于表格”的恶果!

假单假表的几个常见现象:

★ 拜访时间造假。

拜访时间是保证业代线路作业质量的根本,拜访时间必须是一店一填。很多线路业代在拜访完线路之后或利用午饭时间乱填一气,线路手册这架“摄像机”就如同处于关机状态,成了一个昂贵的摆设。

★ 定单达成造假。

业代为了完成主管下达的推进指标而造假订单。比如订单上反映达成新品开店一家,订单传到经销商那里,送货时却发现终端拒绝要货:老板不在,手头没钱……出现此类“废订单”,主管往往一笑而过,甚至订单是否达成配送也一概不知,业绩统计表上却反映出该业代新品达成一家。于是,更多的业代开始钻空子,这边敷衍了事,那边享受生活。

★ 库存统计造假。

终端库存统计的作用在于分析本品和竞品的产品状态,及时获取终端流速的信息,并辅助制定终端产出数量等基础资料。当然,它又是一个比较麻烦、需要耐心的动作,比如到了一个便利店,一种商品有多个品种和多个竞品同时存在,货架上、货架下甚至桌子底下也堆满了产品。很多业代烦于此道,眼睛一扫,凭感觉出个数字,填上完事。

此外还有理货动作造假、客诉处理造假等等,不一而中。

在很多企业,这些“造假”行为往往是一种风气,主管等基层人员大多“熟视无睹”,却很容易成为系统坏死的根源。别无他法,只有“斩不赦”的军规,才能防患于未然。

2. 客情缺失。

线路业代的所有终端动作都是以客情为基础的,没有客情做后盾,业代将会举步维艰。比如,一个新业代到店内理货,结果被店主赶了出来:我又不认识你,你在我店里搬来搬去,想干吗?

终端客情的推进,是一个渐进过程,也是有标准可以衡量的:

第一阶段:无话可说。业代刚刚细声细气地自我介绍之后,看到老板头也不抬地“哦”了一声,再也无话可说。

第二阶段:只说官话。很多业代把“话术”背得滚瓜烂熟,看到老板就连发射出,一番“狂哄乱炸”之后,老板迷茫地问:您想买点什么?

第三阶段:正常沟通。与终端只是简单的业务关系,市场搞活动了,告诉老板一声;终端缺货了,老板说一声。大部分企业里所谓的“成熟的业代”,正是处于这个。

第四阶段:无话不说。一个高水平的业代能够在短时间内获得店主的信任,业绩自然会突飞猛进,而这种信任的结果就是超出业务范围,彼此之间能够以朋相待。处于这个阶段的业代的数量,企业很难强求。

终端客情推进中,企业只需把握两点:

★ 师傅领进“破冰”门:企业为业代做出标准的拜访流程,建立一线话术数据库,对于店主的各种应答进行预答,并组织业代模拟演练,熟练掌握。

★ 重点考核店主能否叫出业代的名字。

由于各厂家的业代都在走马观花地拜访,大多店主只能模糊地说出哪个哪个厂家、哪个产品,甚至用产品名来叫业务员的名字。

一条线路跑了三个月,店主不知道业代的名字,这个业代的拜访效率一定不高。线路主管在巡检时只需问一声:老板,知道我们业务员的名字吗?

员工永远不做你希望的,只做你考核的!一旦把客情列入考核点,业代就会千方百计地让店主记住自己的名字。比如:老板,我是××厂家的业务员,我叫伊小虎,伊拉克的伊,您要记不住,就叫我“伊拉克老虎”吧!店主哈哈大笑,从此记住。

3. 动口不动手。

当前企业的竞争已经导致终端争夺的白热化,销量与网点数量有着正比关系。生动化执行是终端作战能力的下一个表现符号,也是业代的一项基本功。

一个合格的线路业代必须经历“三泡”阶段:嘴上起泡,脚上起泡,更要手上起泡(生动化执行和理货动作)。

企业对终端的掌控能力,不取决于有多少人在拜访终端,而是拜访质量的达成、生动化的执行上。总部(办事处)要制定详细的生动化执行细则,指导业代按照标准推进,并根据达成情况进行检核打分,并与业代的绩效挂钩。

把竞品赶下架,就能把竞品赶出市场。如何保持本品在终端的竞争力,基本动作就是业代扎实的理货动作,让自己的产品从竞品的海洋中“跳”出来,并尽可能地对竞品形成压制。在执行这项工作时,要注意生动化原则:让自己的产品看得到、买得到、听得到,让对手的产品看不到、买不到、听不到,从而让自己的产品被消费者 “想得到”。

总之,企业在深度分销上“摔跟头”的原因,大多是在关注战略,不关注一线执行。事实上,深度分销的得失大多不在其本身,而是在于企业的基础管理,这是一个从量变到质变的过程。打造出有战斗力的作战单元,企业才能避免陷入“耕而不精”甚至“伪精耕”的陷阱。

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