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实现战略靓丽转身

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 企业越是成功地遵循在创新效率和顾客亲密度方面内外部一致的学习逻辑,就越成功地做出重大的战略转变。这些重大举措也随着时间的推移而具有积极的互补性。

  互补性通常有以下三种表现方式:

  (1) 互补性建立在一个主导型的、成功的商业模式基础上。

  (2) 当商业模式行不通时,互补性依赖于创新、效率与顾客亲密度三者平衡的周期性转向。

  (3) 当三者的平衡发生转移,互补性促进这三者能力的有序发展。这些因素合起来组成了一个支持企业制定重大战略转向的学习逻辑。

  坚持成功的商业模式

  企业的高层管理者要认识到,最安全的战略转变是建立在已经有效运作的商业模式上的。彻底地改变价值主张比获取新客户更具冒险性。因此,如果这种商业模式没有被打破,那么不用修补—还是去启用它吧。更可取的做法是,在现有客户中努力地获取更大的市场份额,或者通过增加新客户、新市场区域或可消化的收购对象,来扩大有价值客户的数量。

  这是20世纪90年代后期食品与家庭用品巨头联合利华(Unilever)对旗下立顿食品(Lipton Foods)这个品牌的做法,当时联合利华将其成功的热茶商业模式应用到即饮茶饮料市场上来。立顿茶叶事业部的规模是其最大竞争对手英联公司(R. Twining and Company, Ltd.)的两倍,而且随着目前客户从购买散装茶到袋泡茶的过渡,立顿即使立足于现有的客户也还在增加市场份额。但是就立顿而言,市场不单是茶叶的业务,而是全球化的品牌性饮料业。为了使销售与可口可乐(Coca-Cola Co.)、百事可乐(PepsiCo Inc.)这样的巨头抗衡,立顿努力在新市场中争取新客户(例如向咖啡爱好者推销冰茶作为替代品)。

  这个策略类似于诺基亚在20世纪90年代把创新型手机投入欧洲和亚洲的新市场的做法。其成功依赖于启用一种基本的商业模式,诺基亚首席执行官奥利拉(Jorma Ollila)将之定义为:针对电信、面向全球、重点突出、增加价值。诺基亚不仅扩展进入新市场,还持续增加产品系列,吸引不同细分市场的顾客,一旦开发新功能就鼓励用户升级手机。

  即使现有的产品型号利润下降,诺基亚在持续不断的创新、产品周期的缩短及新款产品的上市方面仍保持在最前列。截至1998年,每十部售出的手机中就有三部是诺基亚的,它已经取代摩托罗拉(Motorola Inc.)成为最大的手机制造商。

  随着诺基亚转向扩大其有价值的客户数量,爱立信公司(Ericsson)也努力尝试以工程为导向的商业模式,试图使公司的运作更加高效。十年间,爱立信两次更换首席执行官,发起大规模的重组计划,并且由于库存积压以及无力更新产品,导致日趋恶化的负现金流量。当诺基亚成功地增强已经取得的成就时,爱立信并没有意识到改变商业模式的时候到了。

  随时准备新的平衡

  企业的高层管理者需要了解,成功的战略转变要求管理层重新调整创新、效率和顾客亲密度之间的平衡。虽然三者中每一个都必须随时运作,但很难给予同样密切的关注。企业必须依据目前的经营和财务需求转移资源的重心。例如,创新通常需要一个较为宽松的组织,以便为企业的试验、创业和灵活配置资源提供空间。效率则依赖于更高程度的协调,从而提高经营系统的效率,清除组织的松散懈怠。顾客亲密度则要求企业文化善于倾听与沟通,将其资源转移到建立客户关系上来。

  典型的周期可能是:先放宽企业的控制,通过创新刺激销售收入增长;然后加紧控制,提高利润;最后需要更加贴近客户,从而在今后的产品或解决方案中找出客户需要的创新。

  这个过程可以通过研究诺基亚公司过去15年中的重大战略举措来说明。这期间有两个时期诺基亚的管理层强调效率;每当这段时间过去后,就接着侧重创新的时期。20世纪90年代初,首席执行官佛里拉图((Simo Vuorilehto)削减成本的举措为公司推出手机提供了财力资源。然而,这一开创阶段很快就陷入困境:物流管理、质量控制以及预算不足导致成本增加,从而使企业的重心从创新转移到效率上来。随后对流程效率的驱动反过来又为20世纪90年代末新的增长期提供了运行基础,此时诺基亚公司的注意力更多地集中在客户和差异性创新上。

  在汽车行业,宝马集团(BMW Group)和戴姆勒-奔驰公司(Daimler-Benz AG)都曾分别收购路虎集团(Rover Group)以及克莱斯勒公司(Chrysler Corp.)来拓展产品线,试图促进不同时期的发展。但两家企业都陷入整合问题,迫使他们将重心重新转移到效率上来。(2000年宝马售出大部分路虎品牌,只保留迷你系列;戴姆勒-奔驰则成功扭转了克莱斯勒的经营,成为现在的戴姆勒-克莱斯勒。)一旦效率重新步入轨道,这两家企业再次转移重心,不过这次是以开发新车型的方式转到创新上来。

 能力发展有序进行

  在战略转变上,高层管理者必须牢记,权衡创新、效率和顾客亲密度的能力随着三者价值主张的成熟而改变。如果竞争对手错过或者漏掉学习逻辑的不同阶段,他们经常会陷入困境。

  例如,当总部位于瑞士苏黎世的电力与自控技术供应商ABB公司(Asea Brown Boveri Ltd.)试图越过流程效率,将重心从差异性创新移至解决方案创新时,不但没有达到预期目标,而且引发费用严重超支的状况。在流程效率阶段,该公司本应对 700多个计算机系统进行标准化建设,从而提高效率为其客户提供全球性的解决方案。

  20世纪90年代,诺基亚在一连串的重大睿智创举之中依靠开拓性创新进入手机市场,依赖流程效率降低成本,通过差异性创新吸引新的零售商;接着开始整合创新,为公司型客户提供个性化解决方案。到90年代末,诺基亚的品牌知名度位于世界前列。自1995至2000年,诺基亚的市场价值增加了28倍,达到了2,100亿美元。

  与诺基亚相似,爱立信的轨道通过其第二代GSM手机也经历了开拓性创新与流程效率阶段。然而,爱立信不久就偏离了这一轨道。当诺基亚用差异化策略,在价值主张中创造多样性时,爱立信则试图用规模效应来加强市场地位,不料却限制了创新的可用资源。其僵化的结构与工程导向的文化束缚了企业创建更具进取精神的组织,也难以满足更多样化的需求;其销售人员不知如何获取新的市场份额。另外,企业也无法通过流程改进来提高效率,部分原因在于企业结构围绕着强大的全国经理和职能部门领导来组建。没有进一步提高效率,就不能以较低成本继续竞争。

  2001年,爱立信宣布了瑞典公司历史上最大的损失。其股票市值总额从网络业务增长高峰期的1,310亿美元降到2002年底的 110亿美元,手机的市场份额从20%降到不足5%。爱立信需要采用新的商业模式来跟进新兴技术。然而,由于组织的僵化,爱立信无能为力。唯一值得安慰的是,它的克星诺基亚也在疲于应付自己的问题。

  应对外部突发事件

  企业的学习逻辑随时可能被外部事件中断,比如出现了新的产品细分市场,或者是新的突破性技术,或源于行业外的事件等。一旦出现这种情况,成功的关键因素就随之改变。由于无法迅速适应新情况,企业很少能成功应对这些事情。

  2000至2002年期间,随着电信行业泡沫的崩溃,诺基亚新的市场价值下降了三分之二,只剩760亿美元。为了回应电信、计算机、消费电子产品的整合,诺基亚新当选的管理层将战略重点由差异化转向开拓性。首先将手机事业部的产品与市场开发部门重新组合成八个面向客户的单位;然后将整个公司分成手机、通讯设备、商务应用和多媒体设备四个部门。不幸的是,集中精力内部重组并没有引发开拓性创新。相反,对新款手机的上市速度还产生了负面影响。

  这部分解释了诺基亚与爱立信从2002至2004年所经历的时运逆转:诺基亚的股票市值总额下降而爱立信的却上升。截至2002年,诺基亚与爱立信并非仅仅是互相竞争;他们还与高通公司(QUALCOMM Inc.)、三星集团(Samsung Group)等其他对手竞争,争取下一代移动硬件与软件平台的控制权。正当诺基亚为应对突破性技术的浪潮进行重组时,竞争对手们将翻盖手机、彩屏等创新产品投入市场。诺基亚在这个过程中损失了市场份额。在重组以应对学习逻辑上的断点时,诺基亚又忽视了现有市场。

  在诺基亚努力挣扎的同时,爱立信采取了孤注一掷的举动来挽救其手机事业部,推出了一项重大的睿智举措—可能是它自20世纪90年代初以来最佳的举措:与索尼公司成立合资企业。索尼公司和市场上通晓媒体技术和开拓性创新的企业相比一点也不逊色。生死一线,合资企业内部的气氛与刚创业的公司如出一辙。

  在最初的一年,索尼爱立信移动通讯公司(Sony Ericsson Mobile Communications AB)即推出T68i彩屏手机,旨在占领尖端市场。新款手机在消费者中很受青睐。随后又推出了其他畅销型号,如P800、P900,这些手机结合了电话、电子邮件、摄像、电子记事簿的功能。作为新成立的公司,索尼爱立信比过去的爱立信更能灵活地应对竞争。2002至2004年期间,借助手机及电信基础设施经费大量拨款的支持,爱立信的市场价值增加了将近400亿美元。而诺基亚的市场价值则下降了50亿美元,只剩下710亿美元。

  类似的例子可以在惠普(HP)与IBM 身上看到。当IBM奔腾向前拓展全球信息服务时,惠普则力争整合对康柏(Compaq)的收购,努力实现低成本与高技术的运作。两家公司市值相差 1,000亿美元,看来IBM似乎将成为业界的胜利者。然而,2002年IBM成功并购普华永道咨询公司(PricewaterhouseCoopers Consulting),开始进入商业与流程转型服务领域。面对已经站稳脚跟的竞争对手,IBM在定位和整合已收购的咨询顾问群中困难重重。截至2005 年初,IBM的股票价值下跌了2002年最高值的近四分之一。

  战略转变中的重大举措利用企业以往的经验,这些经验或者来自早期,或者来自试验方案,或者来自小型的业务单位。人们必须了解所需的商业模式、组织要求以及领导能力。至少某些管理人员必须熟悉所需新能力的微妙之处。发起战略举措的人员也必须充分清楚他们的个人动机。一旦必要的因素准备就绪,管理人员必须毫不犹豫地将资源和决策权转移给代表战略新方向的旗手。

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