现在很多公司都用Email为核心的群件系统来进行工作，于是出现了Email的爆炸式使用，我听过一些外企高层的绝技，就是能够在两个小时处理两百多封电子邮件，还有种调皮的说法说，企业里面人邮件的多少和收入是成正比的。有些有经验的老油条们会经常直接看到某些名字就直接删掉，谁会傻到看每一封邮件。我们经常也会发现，邮件在解决一些知识含量高的事件时效率很低。有一个被称为邮件排球的比喻，是说某些问题的讨论推来推去，没有结果。还有一种更为常见的烦恼是，出差时邮件系统被一些同事的大邮件塞住。我们很多人可能已经习以为常，不过这恰恰是Enterprise 2.0价值的第一个体现。一个例子是某美国公司，采用企业Wiki，作为知识管理与共享的工具，降低了50%的Email,从而降低了企业的网络开销，更重要的是，提高了信息共享的效率。
提升企业情境应用的效率 （Situational application）
医生的工作是一种典型的情景工作模式，医生要做出正确的判断，严格来讲不应该是个机械的过程。他不仅需要关于病人的一系列检测数据，而且需要知道病人的历史纪录，同时要凭自己的经验来做判断。医生都知道，误诊其实是很正常的事件，很多病人的症状如果无法用简单的比对来判断，就需要医生通过更大知识库来获取参考信息。现在医院的模式是医院内部的会诊，知识的积累有赖于少数专家的经验。因此，有时聪明的病人遇到疑难病症，首先会问全国的那个医院在某个病症方面最权威，而这种情况又造成这些医院累积了更多的经验，从而造成一种经验的自我强化，这对特定医院的盈利当然是好事。但从对社会的整体服务方面，这其实造成了专业经验的封闭化。
目前商业模式最火的公司是GOOGLE，它现在投资方向是什么？投资基因科学。我们现有的医学体系其实是等到有症状才开始扑救，研究分子医学的人，肯定喜欢“菩萨畏因，凡夫畏果”这个道理, 基因是因，疾病是果。人类的疾病，除了感冒和后天外伤之外，很多都和基因缺损和老化有关，就像我们电脑的操作系统总是需要不断打补丁，是因为有先天的程序错误一样；基因就是一些复杂而有关联的的程序，通过超大的计算力是可以逐步分析出来的。现在人们已经找到，一些遗传疾病和基因之间的关联，这个方向的未来就是GOOGLE现在投资的。它的逻辑是，如果我在GOOGLE运算环境里面有人类基因数据库，并且储存这基因图谱和一些疾病的关联，那么，看病的目标就是直接用分子医学的办法修复你的基因。以前医疗是对症下药，用的模糊系统的比对法来碰运气，以后基于基因科学的治疗，相当于精确制导，并且是在病症发生之前，那时的医学就真正是预防性的医学。
这个未来的医学图景似乎遥远，但在那样一个环境里，医生的后台就是和一个超大的动态网络知识库打交道。医生的职责变成，针对病人的情境，进行与结构化的知识库相比对，再根据经验作出判断。
医生只是一个比喻，所有技术公司的技术支持中心做着类似的事情，他们都有分级的支持方式和全球的数据库，从而对客户的疑难问题进行团队性的协作。这些知识雇员中，每个人都有自己的特定角色，都需要很容易地获得相关信息，需要根据特定的情境作出判断。现在很多门户产品，都提供里基于企业门户的Enterprise 2.0的产品，比如网页的聚集，Wiki的建立，还有一些工作流的产品采用了RSS作为辅助手段。这个设计的逻辑是，在工作流上每个角色，不再是对来的事件作机械的判断，而是需要根据事件，通过Enterprise 2.0平台获得更多相关信息，在决定下一个流程的走向。或者说，Enterprise 2.0可以帮助工作流上的每个节点增加决策的背景信息。想象一个通过网络的医院会诊的场景，如果每个医生可以在工作流的节点，提供更多的经验输入，那么最后一个人，在作出判断时，已经累积了多个人的信息输入，从而提高了准确性。
企业内部自下而上的知识共享与创新
北美的IT企业，其实早就开始一些设计让员工贡献想法的一些制度，不过这类活动往往是采用一年的某一天做为活动日的做法，并没有渗透到员工的日常工作中。自从GOOGLE提出员工可以有20%的时间做工作以外的方式后，这种西方大学式的自由创造精神，又开始回到我们壁垒森严的企业。关于创新的想法如何转化为企业的利润这里不再赘述，现在的课题是如何源源不断地从企业内部提出针对企业创新机制。丰田成为全球第一大汽车巨头的秘诀就是遍及每个员工的“改进偏执”，企业运营的无数细节，外界商业环境的不断变化，全球化运营的地域挑战，使得教堂模式的指挥方式完全不得其法。丰田模式的秘密正在于，不相信革命，相信自下而上持续改进的聚集效应。
回到COI的概念，通过企业内部社区的建立，可以形成一个个的“兴趣社区”，这些社区会产生一些自下而上的创新理念，这些创新改进了部门效率，还可能被企业高级管理机构升级为公司级的创新。在某种角度上，Enterprise 2.0和外界的Web2.0, 本来就是互相渗透的，Web2.0的思潮启发了草根文化，大量的观点和需求涌现出来，Enterprise 2.0很像企业内部的Web2.0 采集器，这些雇员可以在一个社区里面，讨论外界的思潮那些可以转变为一些创新的方法。早期Enterprise 2.0遇到的一个挑战是，员工不愿意将自己的经验拿出来共享，员工在传统的教堂模式里生活惯了，分享经验怕降低自己的价值。我个人的看法是，与其用Enterprise 2.0服务于教堂式的知识管理，还不如用它作为一种感知外界变化的工具，这种感知带来的创新可能价值更大。
中国企业如何应用Enterprise 2.0
中国企业首先多数不属于麦肯锡定义的第三类企业，创新多半不是企业的核心竞争力。因此Enterprise 2.0在中国企业的价值值得探讨，减少Email排球当然是个可以考虑的应用。在一些医院，审计，产品开发，刑侦，应急指挥，作战，快速消费品等情境应用上，可以尝试用Enterprise 2.0建立一个Situational application的业务平台；在这种情况下，企业应用中的SOA，BPM，都需要和Enterprise 2.0进行融合。另外，就是可以作为改变企业文化的一种尝试，IT部门建立自己的部门Blog，Wiki，甚至播客，可以让相关部门更容易理解IT部门的日常工作，对一些相对复杂的项目进展，可以有更多的理解。企业的管理者，可以通过Blog，播客和员工进行一些软性的沟通。当然Enterprise 2.0概念还太新，需要更多的时间来发掘它对中国企业的价值。
本文来自CSDN博客，转载请标明出处：http://blog.csdn.net/song_liu/archive/2007/09/05/1773430.aspx
