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战略规划的四象限法

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在自然的环境里,一切的事物都是以循环的方式流转的,任何一个生命系统在死亡之后或者是在生命过程中都会产生一些副产品,这些副产品将会被其他的生命系统视为营养品,然后它们再成为其他生命系统的营养品,这个过程层次循环,永不停息,而且没有废料c产生。

  但是在工业化的时代不同于自然的环境中周期式的圆圈发展形式,它是一个线性的发展形式,从采集到生产到浪费、消费。1991年的时候,美国一个非常成功的企业家写过一本书叫《商业生态》,他最早提出,人类工业化时代和自然的关系就是索取、生产并产生废物。

  人们试图在工业化时代同样用循环的方式尽可能减少废水、废物的排放,把废料循环使用。现在,有很多全球企业关注一个新的提法,就是维护一个非常健康的价值链或者是供应链,企业的健康取决于价值链或者供应链的健康。不管你生产的产品是制造产品还是食品、能源,都是供应链当中的一环,如果实现整个供应链价值链的健康,就可以实现整个企业的健康。举一个宝马循环利用的例子。宝马公司通过循环利用老的汽车来制造新汽车,节省了几亿美元的开支。但要实现这样的做法,需要很多年的意识培养和知识积累。之所以这些企业可以取得成功,因为他们采用了系统思考的方法,不仅看产品直接供应商的情况怎样,还关注供应商的产品来自哪里,最后一直关注到最原始的自然系统。同时他们关注的销售也不仅是传统意义上的把一个产品销售完了就结束了,不是这样的。

  宝马公司设计一辆车的时候就有计划,在了解这辆汽车生命周期结束之后,如何将汽车当中原有的部件拆解出来。如果大家有兴趣参观这套设计厂房我非常愿意帮助大家进行安排,比如他们的仪表盘从旧车上拆下来在新的汽车上使用,他们始终想的是从头到尾的全生命周期——从产品在自然界中获得的最原始的第一步,一直到产品制造完了使用、再分解的最后一步。

  战略规划的四象限法

  我这里要给大家提一种工具,来帮助大家认识。有两根轴,纵轴的底端是今天、短期,顶端是长期、三至五年。横轴的左边是内部,右边是外部。所谓内部,就是一个机构、一个企业能够靠自己做的事情。要想一个机构获得更大的发展,取决于右上象限,要有长期、外部、系统性的观念。几乎所有的企业都是从右下或者左下两个象限向右上象限发展。

  右下象限有一些要素,比如企业的声誉、名望、所做业务的合法性,做法可能是企业重新打造自己的品牌。但是如果过于关注右下象限,可能会比较危险,因为他们始终都是在说,都是在谈,但并没有进入一个深层次的进步。最坏的情况就是,进入CSI所谓的企业社会责任论坛,却只是空谈,并没有真正考虑实质内容,这是非常危险的。

  企业真正能够将好的要素整合到企业内部发展的时候,不会进入右下象限。企业往往先开始减少自己排除的废物,节能减排。而且他们采取这种节能减排的措施,往往能给他们产生短期非常好的益处,减少成本。至少如果企业能进入左下象限,就能减少对企业所处环境的污染。

  左下象限的案例:美国铝业

  比如美国铝业,在很大程度上减少对水资源的使用,就减少了自己的成本开支。88年到89年,美国铝业建议在美国加州地区兴建一个铝厂,但是却被否绝了。尽管这个铝厂能够给当地提供更多就业机会,更多的活跃经济活动,但是考虑到铝厂的建立会造成非常多水资源的使用,也会造成非常多的废水排放,当地政府还是拒绝了。

  公司被拒绝后,召集各个部门25名代表共同探讨如何解决这个问题。最简单的一个解决方案,就是治标的方案,就是加州不欢迎那么再找一个欢迎他们的地方就是了。但他们没有选择这样做,因为他们意识到,水资源已经成为世界各地非常关注的重点问题。

  1997年,他们又召集25名代表开了两天的会议,议题是:2020年的商业环境将是怎样的。会议要求无论大家想到2020年出现什么问题,在场的各位都要去实实在在地想办法来帮助解决,而不是把这些问题视为是别人应该解决的。

  他们开始问自己这样的问题:如果再也不允许废物堆积,我们怎么办?如果水资源变得越来越匮乏,我们应该如何做?如果排放废气都要进行控制,我们应该怎么做?

  我们可以注意到,他们有非常明确的商业头脑。他们提出一个商业问题:如果这些情况成为现实,我们如何在自己所在的业务范围内进一步发展和生存下去?在这里很明显是沿着纵轴由下往上走,就是从短期往长期走。

  左上象限案例:耐克公司

  再举一个左上象限的例子:耐克公司有关新产品研发的作法。

 95、96年的时候,耐克公司通过新闻发现东南亚一些国家用很多童工来生产耐克的鞋类产品。(今天耐克公司已经成为世界上领先几家,在劳动法方面执行得比较好的企业之一。)耐克公司管理层意识到,新闻对公司内部并没有产生非常大的影响。耐克公司内部一块负责产品设计,一块负责产品营销。所以领导层认识到,需要将这个问题和公司本质的工作、公司内部的DNA联系在一起。这就是在横轴下方的变化——更多是为了合乎法规产生的,但如果要获得创新必须有真正的投入。

  经过10年的发展,耐克设计出一系列的标准,这些标准涵盖很多重要的因素,比如生产过程中用了多少水、多少能源,产生多少废料、多少毒素。耐克公司还有一个长远的目标,2020年保证所有的产品都能实现循环利用,制造过程当中不产生毒素和废料。

  十年前耐克公司让两位女员工做了一些研究,研究耐克产品在制造过程中,是不是除了产生废料还产生了毒素。在此之前这个问题没有被公司任何人所认识。大家还记得耐克气垫鞋,这一系列产品是耐克公司发明最成功、最有价值的产品创新,非常受市场欢迎。但是大家没有意识到一点,这个纪念鞋充的气 FS65,是非常强烈的温室气体,比二氧化碳还厉害,留在大气中多少年也不会消退。这两位女员工给设计师提出一种完全不同的想法,她们问了设计师一个问题,就是如何能够做一个不带任何副作用的纪念鞋。这给设计师提出一个很高的挑战,有很积极的引导作用。这两位女员工中的一位说,能让一个伟大的设计师激动的事情,绝对是最大的挑战,其他任何设计师都做不了的事就是让一个最伟大的设计师最高兴的事。

  今年4月份我们可持续发展研究小组和耐克公司进行了一次座谈。耐克公司有一位神秘人物,是耐克非常重要的一位设计师,设计了第一双乔丹系列鞋。这位设计师最后他拿出一双令人激动的鞋,他说这双鞋花了一年的时间进行设计。设计的难点是鞋的上端是缝起来的,而不像以往是用大块皮切下来装上去的,那样会很浪费原料。

  这双鞋给他们的真正的挑战是鞋跟和鞋帮要缝起来,而不是胶水粘起来,并且这种缝合要能承受NBA非常大运动量的跳跃对鞋的高要求。他们说花了两年的时间进行研发,根本不用一点胶水,不涉及到任何有毒物,而是完全用线把它缝起来的。很多人都说不可能,但是他们做到了。

  下面我要给大家介绍耐克鞋气垫里面的气,这个秘密耐克保守了很久。耐克花了几亿美金和八年时间研发出来,终于实现气垫鞋里面的气真的是空气。他们花了很多的精力和金钱,研究了很多化学材料方面的实践,从而让现在的塑料、而且是可回收的塑料可以包住气。以前,因为普通的空气里面有很多小分子化合物,比较容易从气垫之前逃走,所以一直使用SF65这种大分子的气体,保证气垫里面的气不往外漏。耐克经过多年的研究,终于研发出最新的塑料。

  后来乔丹和其他几个专业篮球队员试穿了这种鞋,跑跳了几个来来以后,他们说可行。如果乔丹认为鞋子不可行的话,这个鞋会退回去,再重新进行研发。昨天我接到一个电话,是乔丹给我打的。他和我说这双新鞋刚穿的时候,只知道这是不错的鞋,后来我上网看到很多博客,介绍了乔丹所穿的这双绿色的鞋,我终于意识到这是非常非常有价值、有历史里程碑意义的鞋,所以我想,我们也许不应该再去做任何其他不满足绿色标准的鞋了。

  通过这个例子,我想告诉大家,公司自然而然从右下角发展是很正常的,刚开始发展的时候关注短期的方法,加强节能减排的工作是很重要、很正常的。不过,要真正实现公司的长期发展,一定要沿着纵轴向上走,实现真正的创新,对自己的产品、服务在本质上的创新。

  希望大家问自己这样的问题:在自己所在的组织里,未来的三到六个月、九个月当中你面临最大的机会是什么?如果大家希望从左下象限开始,那么从短期走入长期,进入左上象限,你需要做哪些事情?你要通过什么方式激发起自己所在集体的想象力,激发起他们的激情?就像耐克的两位女士激发起设计师做出深远意义创新的激情那样。

  右上象限案例:全球可持续食物生产实验室

  对于右上象限,我要给大家举的例子是全球可持续食物生产实验室。全球可持续发展食物实验室所做的,就是将农民、农产品批发商、食品加工商,以及末端的零售商整个价值链或者供应链整合在一起,提高供应链的健康水平。这项实验将有助于农村进一步发展,让我感觉非常激动。这个项目最早是由联合利华和牛津施乐发起的,现在已经有50多家机构参与到其中。这个项目非常完美地诠释了,如果一个公司能做的事不是非常多,但如果加入到一个系统中,就可以产生非常明显的效果。

  我曾和可口可乐负责企业社会责任的总监交流,知道可口可乐公司和世界野生动物保护基金会共同做的一个合作项目,保护世界分水岭这些区域的自然资源。

  这位高管还介绍说,他们还和中国软饮料的制造商进行合作,尤其是那些接近中国重要水系的制造商,共同探讨进一步加强全中国水资源的管理,实现水资源的高效利用。可口可乐公司说,我们想做的是和大家合作,实现整个系统的健康发展。它完全符合右上象限的含义。

  整个世界面临非常大的挑战,应对这些挑战需要世界上各种文化、各种文明的智慧。我们最终将要找到办法,让大家和其他所有人和谐共处。

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